阿尔曼食品：信任的味道

时间：2024-04-24

刘雪慰

“如果耳朵里灌满乌鸦的喧噪，你就听不到夜莺的歌声了。”

——维吾尔族谚语

2013年夏天，朋友从新疆带来两袋奶粉，说这种叫“阿尔曼”的奶粉冲调煮沸后，表面会结一层奶皮，还可以用来做酸奶。之前我听说过坊间鉴别好牛奶的标准，其中就有这两项，能结出奶皮表明乳脂含量高，能做酸奶则表明奶牛没有用过抗生素。那段时间，几乎每周都能听到国内乳品企业的负面报道，猛然听到国内还有如此高品质的奶粉，我顿生好奇，当然，也不无怀疑。我开始从多方了解生产商的情况，得知这家叫“阿尔曼清真食品工业集团”的企业除了奶粉，还生产营养粉；另外它还养奶牛，种核桃、鹰嘴豆和巴旦木，生产糖果和糕点，开超市连锁，做物流配送，并且开始大举进军快餐连锁业，听上去俨然是一个食品餐饮帝国。

4个原料基地、4个食品加工厂、45家代理商、3，963家超市和加盟店、7个配送中心、5个快餐店和1个美食广场，还有技术中心、中央厨房、职业技能培训学校、糕点店……这么多业务分布在160万平方公里的土地上，管得过来吗？靠什么来保证产品和服务质量？最重要的，如何保证每个环节的食品安全？在轻资产模式广受青睐、外包盛行的今天，阿尔曼为什么要反其道而行，做全产业链垂直整合？

阿尔曼目前在册员工有1，500人，另有加盟商、代理商等上万名从业者与公司有直接利益关系，再算上农户和牧民，整个产业链用工至少10万人，他们多是维吾尔族，还有哈萨克族、蒙古族、回族、柯尔克孜族、锡伯族和汉族。各民族语言、文化、习惯、禁忌都不一样，阿尔曼靠什么来凝聚他们，激励他们？

带着这些疑问，我先后两次远赴新疆对阿尔曼公司进行调研和采访。从首府乌鲁木齐到西部边城伊宁，从北疆重镇阿勒泰到塔克拉玛干大沙漠南缘的和田绿洲，前后20天，我在新疆境内奔袭了8，000多公里，访谈了40多位与阿尔曼有千丝万缕联系的人，他们中有牧民、农户、商店老板、顾客、厨师，有工人也有经理，有维吾尔族、哈萨克族、蒙古族、回族、汉族……

在采访中，价值星系（Value Constellation）*的理念在我脑海中慢慢浮现出来，阿尔曼庞大的产业系统不正如一个星系吗？“恒星”是阿尔曼各个生产和服务企业构成的模块，“行星”是围绕着这些模块的供应商、经销商、合伙人、经纪人、代理商和加盟商，“卫星”则是围绕着行星的农户、牧民，乃至顾客。所有这些利益相关者共同构成了一个引力集合体，在星系中各自的轨道上平稳运行，共生共存。那么，形成“阿尔曼星系”的引力是什么？

发现引力

【故事1：吾布力和核桃园】

和田墨玉县扎瓦乡，维吾尔族农民吾布力·哈斯木一大早开着他的二手桑塔纳出了院门。吾布力家的院子很大，足有四五亩，院子中央有一棵上百年的老核桃树，房子是新盖的，内壁和天花板用的都是上好的杨木料，雕梁画栋，地上满铺着地毯。

吾布力所在的村有一片长16公里、宽5公里的核桃林，阿尔曼公司与村委会签订了这片地的核桃收购协议，将其作为公司万亩有机核桃基地。吾布力代表村里100多家农户承包了这个基地。这几天公司的技术人员下乡来指导核桃幼树的栽培，吾布力要带着农户干一些锄草、修剪、打垄的活儿。初夏的和田，三天两头刮沙尘，一棵棵核桃树都灰头土脸的，但在吾布力眼里，它们是金灿灿的摇钱树，这一万亩的核桃加上他自家的20亩核桃每年少说能给他带来三四十万的收入，村里人现在都叫他大巴依（有钱人）。跟他干活儿的农户们每人每天也能挣百十来块钱，这比当地普通公务员的日均工资都高。

吾布力和阿尔曼公司已经合作10年了。这些年新疆核桃在内地出了名，每年总有一些商家不待核桃成熟就找过来，开的价比阿尔曼收购价更高，但吾布力从来没动过心，他说：“约定的事情不能变，这是真主的教诲。而且这么多年跟阿尔曼合作，大家变得亲兄弟一样，谁会对自家兄弟背信弃义呢？再说阿尔曼的东西好，买的人多。只要他们公司在，就会一直收我们的核桃。别的公司今天来了，给很多钱把我们的核桃拿走了，明天他们要是不在了咋办呢？”

阿尔曼公司采购经理伊力哈木说：“公司对农户承诺按市场价现金收购，随行就市，一手交钱一手交货。公司这边会保证技术支持，但在品质方面，我们只提标准和建议，不加管控，完全信任农户。有时他们对品质的要求比我们还高，采摘时他们肯定会按我们提出的颜色、直径大小交货。”

吾布力承包的这片核桃基地从不打农药，也不施化肥。为了让核桃长得更好，这些年他和农户们试过各种有机肥，最后发现羊粪最有利于核桃生长，于是便花钱把村里农户家的羊粪收来。这对农户来说是一笔额外收入，因为村里哪怕再穷的人家也有四五只羊，之前他们可没想到自家的羊粪蛋儿能变成钱。

核桃园中的每棵核桃树保持着3～5米的间距，树下间作小麦，我去的时候麦子已经泛黄了。吾布力说是阿尔曼的农技人员教他们这么做的，南疆的人均耕地面积小，采用小麦和核桃间作系统，可以提高土地资源利用率。

“地里打出来的粮食自己吃。树上结的核桃，核桃仁卖给阿尔曼，核桃衣卖给‘八十个袋子（维吾尔药材商贩的俗称），核桃壳烧火做饭。有了这个核桃基地以后，乡亲们的日子比以前好过多了。”吾布力说话的时候，目光始终没有离开核桃树。

“吾布力和核桃园”只是阿尔曼版《一千零一夜》中的一个故事，在我听过的阿尔曼故事中，我注意到所有主人公——不管是做什么的，不管是什么民族，不管多大年龄，也不管是男是女——总会反复提到一个词：“信任”。信任是他们关系的基础，所有人都从中获得了价值。阿尔曼采购经理伊力哈木说：“我们只在年初签一次约，很多事口头说一声就算约定了，连字都不签。以前我也跟没信任感的供货商打过交道，太花时间和心思了，现在交易成本和管理成本都降低了。”

“信任税”

信任能够带来更好的合作。然而，从整个社会看，我们不得不面对一个现实，那就是我们正处于一个信任危机的时代，日裔美籍学者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）在《信任》一书中写道：“一个充满不信任的社会实际上是在向所有的经济活动征收一种税，一种高度信任的社会里没有的税。”他把这称为“信任税”。

不久前曝光的福喜公司及其价值星系中的其他企业正在缴纳“信任税”。今年7月，南都民调数据实验室与大粤网联合进行网络民调，当问到“福喜事件会否影响您对洋品牌餐饮企业的食品安全信任度？”超过45%的受访者表示再也不会去麦当劳和肯德基了。由此可见，如果说信任产生引力，那么不信任产生的就是斥力，它会使价值星系分崩离析，而且很长时间难以重建，就像福喜，它要多久才能挽回客户和消费者的信任？还不得而知。

靠信用赚取信任红利

然而，也有企业正在享受信任带来的红利，比如阿尔曼。作为恒星企业，阿尔曼靠信任将大小行星和卫星吸引在它的价值星系中，在确保整个星系均衡运转的同时，自己也从中受益。那么，什么是信任？阿尔曼又是如何获得信任的？

在《信任的速度》一书中，史蒂芬·柯维（Stephen M.R. Covey）将信任设定为品德和才能的函数。他认为，一个人或一家企业想要获得信任，首先必须为自己建立信用，而信用的核心元素有四个：

一、诚信：诚实，坚守信仰，信守诺言。

二、动机：关心他人，在乎共同利益。

三、能力：具备解决问题的天赋、态度、技能和知识。四、成果：成绩和表现。

在这四个元素中，诚信和动机关乎品德，能力和成果关乎才能，品德和才能同等重要。个人和企业的一切努力都是为了向他人、客户和市场证明自己拥有这四个元素，值得信赖和托付。

诚信：是信仰，不是规定

【故事2：总断货的天使妈妈糕点】

“加油干吧，我的孩子们，谁让大家爱吃我们的东西呢？”说这话的老太太，阿尔曼人都叫她艾佳阿帕，“阿帕”是维吾尔语“妈妈”的意思。2013年古尔邦节，我随阿尔曼公司的高管去艾佳阿帕家拜年，进门后，大家一一向阿帕行过礼，有位高管便搂着阿帕的肩膀“抱怨”起来，说这两天糕点又卖断货了，搞得一部分干部和工人过节都放不了假，得去糕点车间加班炸馓子，烘巴克拉瓦（一种西亚地区的甜点）。艾佳阿帕看着他，一边说着上面那番话给他鼓劲儿，一边将亲手做的曲曲儿（维吾尔风味的小馄饨）端到他面前。

艾佳阿帕原是一名大学教师，从小见俄罗斯族和乌兹别克族邻居做各式点心，便在后面跟着学。后来她有机会去世界各地周游，每到一个地方都是先去品尝当地最出名的糕点，琢磨原料和配方。退休后，艾佳阿帕有一次去阿尔曼超市，见有一种儿时喜欢吃的俄罗斯糕点在卖，便买了一点，回去一尝，发现不是那个味儿。第二天她找到超市的糕点部，说你们这款点心做得不正宗，正宗的应该怎么怎么做。这件事后来传到了阿尔曼公司董事长热迪力·阿布拉的耳朵里，他决定聘请艾佳阿帕担任阿尔曼的糕点技术总监，负责糕点研发。没多久，“天使妈妈”糕点专卖店开张了。现在阿尔曼的糕点已有200多种，在乌鲁木齐拥有无数粉丝。

“天使妈妈”的粉丝都知道，想吃艾佳阿帕的糕点必须早早去买，晚到就没了。这是因为糕点每天做得不多，不是生产能力不够，也不是搞“饥饿营销”，而是出于食品安全考虑。艾佳阿帕要求糕点配方中的奶油等食材必须是新鲜和纯天然的，不能加防腐剂等任何添加剂，这便对食品保质条件提出了相当高的要求。所以，迄今为止，艾佳阿帕的糕点只在乌鲁木齐当地阿尔曼的直营超市和糕点专卖店有售，大部分都是当天烘焙当天清货。她说：“内地有人想代销我们的糕点，我们坚决不发，怕超过保质期。吃的东西，宁可少卖少赚，也不能玷污真主的美意。”

有关诚信，我们通常的理解多是坦诚无欺，属于道德范畴。然而，对于以穆斯林员工居多的阿尔曼公司来说，诚信已经超越道德，上升到信仰层面。诚信，阿拉伯语音译为“艾玛奈”，意为“忠实”、“信义”、“信托物”等。伊斯兰教认为“艾玛奈”是穆斯林必须恪守的行为准则之一，所以每一位穆斯林商人必须言行一致、重诺守约、以诚待客、公平交易。

《古兰经》中说：“信道的人们啊，你们当分舍自己所获得的美品和我为你们从地下出产的物品；不要择取那除非闭着眼睛、连你们自己都不愿收受的劣质物品，用以施舍。”阿尔曼宁可少卖少赚，也不卖可能过期的糕点，就是一种“艾玛奈”。阿尔曼公司董事长热迪力在接受采访时也说：“开餐馆，肉要是坏了，厨师自己会丢掉，不会请示老板。自己不吃的东西绝不给别人吃，这是我们的信仰，不用反复强调，都成习惯了。”

值得一提的是，伊斯兰教针对穆斯林商人诚信的教义十分具体，奖惩分明，比如公平交易，甚至细化到谨守衡度上。《古兰经》说：“当你们卖粮的时候，应当量足分量，你们应当使用公平的秤称货物，这是善事，是结局最优的。”而这最优结局就是被真主亲近，“饮封存的天醇，那是一洞泉水，封瓶口的是麝香”。反之，对称量不公的人们，罪恶“已像锈一样蒙蔽了他们的心”，他们必受阻拦，不得觐见他们的主，而且“必堕入烈火之中”。

无论在生活中还是在商业领域，我们总倾向于信任那些有坚定信仰、有明确价值观并且信守诺言的人或组织。然而，在面对不诚信问题时，许多组织关注更多的只是加强“合规”，而非信仰的确立和价值观的塑造。结果，公司的制度手册越来越厚，越来越复杂，各种监管成本越来越高，但问题仍然层出不穷。如果企业能像阿尔曼公司这样，让诚信成为每个人自愿“遵从”的信仰和价值观，而不是被动“服从”的规章制度，自然将获得长远的信任。

动机：创造共享价值

第二个信用元素是动机：你为什么想做？你想怎么做？你是如何做的？即：你的目的、方案和行为。在现实中，那些最能建立信用和激发信任的动机，往往都以“关心”为目的，关心别人，关心质量，关心承诺，关心社会，关心环境；这种动机在规划方案时寻求的是共同价值，在采取行动时处处照顾到他人和自身以外的利益。

这似乎与传统的商业动机相悖。长期以来，人们认为企业的经营目的理所当然地只有一个，即获得经济利益。因此，在规划战略时首先考虑的是利润最大化，在这种战略的指导下，企业开展生产和经营只有一个“动作”，就是攫取，尽可能多地攫取社会和所在社区的资源，尽可能多地攫取行业和价值链中的利润，为此忽视了客户和其他利益相关者的需求，也不顾及对所在社区中自然环境和社会环境的影响。其结果往往是在某一时期鱼虾满舱，等到信任崩溃，只能竭泽而渔。

其实，企业造福社会并不一定要以牺牲自己的经济利益为代价，而是可以像阿尔曼公司那样关注价值星系内利益相关方的体验和需求，重新构想产品和市场，想方设法提高价值链的生产率，促进产业集群的建立，从而创造共享价值。

目的：让更多的人过好上日子

阿尔曼，维吾尔语的意思是“梦想”和“希望”。阿尔曼的创始人热迪力说：“1995年我创办阿尔曼公司，那时的梦想很简单，就是让家里人过上好日子。现在我要把阿尔曼做得更大更强，做成中国清真食品第一品牌，我的梦想仍然很简单，我要让更多的人过上好日子。”

我问热迪力他心目中的“好日子”什么样，他说：老百姓能吃得健康，吃得安全；能有活儿干，可以赚钱养活自己和家人，让孩子受教育；还有，社会稳定，环境和谐。

方案：全产业链战略

如何让梦想照进现实？阿尔曼实行了纵向一体化全产业链战略，打通“种植/养殖——生产加工——物流配送——贸易分销——品牌连锁——餐饮服务”全过程，使原料端、生产端、运输端、流通端等环节无缝衔接。

在产业上游，阿尔曼采取企业带基地、基地连农户的形式，建立了4个无污染、无农药残留的绿色原料生产基地，从食品源头严格把关，同时带动当地经济发展。在产业中游，公司注重内部生产、技术和管理水平的提升，提高生产率。在产业下游，阿尔曼一方面加强连锁渠道建设和产品市场推广，促进当地产业集群发展；一方面转型餐饮连锁，重构产品市场。

阿尔曼是按照极为严格的国际清真食品标准建立并实施食品安全管理体系的，全产业链模式使得阿尔曼将食品安全管理向前延伸到种植养殖环节，向后延伸到食品和餐饮销售环节，从而保证了食品从田间到餐桌每一环节的安全和质量，这使热迪力“让老百姓吃得健康，吃得安全”的梦想得以实现。

纵向一体化模式也让热迪力另一个梦想成为现实，目前在阿尔曼产业链上直接与间接就业的人数有10万人，这10万人以及他们家庭经济状况的改善给当地社会稳定带来巨大贡献。

接下来就让我们循着发生在阿尔曼上中下游的几个故事，来看看它是怎么做的。

上游：自然，再自然

【故事3：库佳迪拉家的奶牛】

初夏的新疆阿勒泰，清晨五点，天还没亮，布孜塔勒村牧民巴哈提家的女主人库佳迪拉就起床了，她家养了30头牛，今年有10头生了小牛，这段时间正在开奶。库佳迪拉提着桶走进圈小牛的牛栏，将一只对她哞哞叫的小牛犊牵出来，带到另一个栏里的母牛跟前，看着它吮了一会儿奶，然后轻轻将它牵开，换成桶开始挤奶。她的动作很轻柔，母牛没有察觉它“喂”的已经不是自己的孩子了，眼神里依然透着慈爱和安详。库佳迪拉挤了小半桶奶，把小牛牵过来让它又吃了一会儿，然后牵开小牛，再接着挤……

库佳迪拉每天只在早上挤一次奶，只用手工挤，不用机械化设备。“用那个东西挤奶，牛不高兴，不高兴时候下的奶，它的娃娃和我们人吃了，营养没有。”库佳迪拉用不太流利的汉语说道。

10头母牛的奶将挤完时，院子里的哈萨牧羊犬吠叫起来，库佳迪拉知道这是有人来送奶了。她家是村里的采奶点，每天早上全村的奶户都要把鲜奶送到她家集中。过一会儿，阿尔曼公司的卡车就该来了。随车的质检员用仪器对各家鲜奶的脂肪及蛋白含量等指标检测后，将合格的鲜奶装车，拉到10公里外的公司奶站，在那儿经过复检，然后与从其他21个采奶点收来的鲜奶汇合，注入奶罐，在奶站冷却四五个小时后，再运往40多公里外布尔津县城的阿尔曼乳粉厂。到厂后，经过第三次更为复杂的检测，以及过磅、浓缩、脱水、杀菌、喷雾、干燥等工序，到傍晚太阳快落山的时候就能变成奶粉了。

每天阿尔曼公司的运奶车开走后，库佳迪拉的男人巴哈提就把自家的牛群赶到草场上。阿尔曼公司的奶源地在阿尔泰山南麓，星罗棋布，分散在一个个村落和牧场，这些地方都像布孜塔勒村一样，周边是大片丰美深稠的草场和湿地，除了乡间道路上车辆偶尔带起的尘土，没有任何污染，天空蓝得醉人。“晚上牛都能自己找回来，它们的娃娃在家呢。”库佳迪拉说，“我们啥也不喂，撵出去就行了，它们去草地上随便吃。我们只准备一些玉米青贮饲料，给它们冬天吃。冬天要让牛休息，不能挤奶。我们这个地方干净得很，奶牛生病的事情没有。从来不打针，打过针的牛，挤出来奶阿尔曼不收。每年春天他们的技术员都来给我们上课呢。掺水的事情不能干，查不出来也不能干，胡大（真主）看着呢！”库佳迪拉说着，用手指了指天。库佳迪拉和巴哈提夫妻俩现在每年靠畜牧业能有5万元左右的收入，他们有一个女儿，在伊犁州哈萨克中学读书， “我们这个地方远，过去阿尔曼奶粉厂不来拉奶的时候，我们的牛奶出不去，好多都倒掉了。现在不一样了，内地的奶粉厂也来阿勒泰抢鲜奶，收购价每年都在涨。不过，我更相信阿尔曼，我们村里有些娃娃在他们厂子上班的呢。跟他们合作七八年了，糊里麻汤（乱搞）的事情没有，每个月结一次奶款，这样我和我老婆就能把钱存起来供丫头上大学了。”巴哈提说。

在采访库佳迪拉和巴哈提的过程中，我还了解到，与内地多数乳品企业养殖基地的集约化经营方式不同，阿尔曼养殖基地的奶牛不集中圈养，而是跟据奶牛在冬牧场和夏牧场间走动的路线，沿途设立奶站和采奶点。牛逐草而居，人逐牛而“收”，从而保证产奶期的牛一直能吃上最好的牧草，保证奶质。另外，阿尔曼奶源地的奶牛品种也与内地荷斯坦黑白花奶牛不同，它们全是黄牛，俗称土牛，每头土牛的日均产奶量只有4～5公斤，约为黑白花奶牛的十分之一，尽管如此，阿尔曼公司和牧民也不会采用“任何手段”增加产量。

这个故事以及“吾布力与核桃园”的故事只是阿尔曼在产业链上游与众多农牧民合作关系的缩影，它充分体现了价值星系中各方的共生关系：企业无须向中间商支付成本就能获得稳定、安全、优质的原料，顾客吃到放心产品，农户和牧民的生活得到极大改善，大自然得到保护和尊重，包括土地以及与人类同为自然之子的奶牛。

中游：拧干，再拧干

【故事4：孙传运的精细化管理】

每年秋天，吾布力他们种的核桃被收购后，都会运到阿勒泰切木尔切克乡的阿尔曼乳制品公司，在生产线上与奶粉，还有从公司其他种植基地运来的鹰嘴豆、巴旦木、红枣等原料一起加工成各种阿尔曼营养粉。孙传运就是这个厂区的当家人。

与内地许多乳制品企业“高大上”的现代化厂房相比，这里的厂房略显简陋，但每个角落都很干净，设备不管新旧，都擦得锃亮，车间里几乎闻不到奶腥气。

这原本是一家集体企业，2001年破产后被阿尔曼收购，孙传运就是当时被“收编”过来的，之前他在前面那家企业已经干了13年。阿勒泰地区前后一共有13家乳品厂先后被各个企业收购，最终站住脚的只有阿尔曼这一家，目前是阿勒泰最大的乳制品加工厂。

收购后，热迪力就把厂子交给了孙传运，让他们自主运营，独立核算。公司根据市场对营养粉的需求下订单给工厂，工厂提留每月产值的7%来发工资。这就使得每个月的订单量变得格外重要，因为产量和产值是由订单决定的，而工人工资是由产值决定的。近年公司营养粉销售增长遇到瓶颈，但员工对增加收入的渴求从未停止，孙传运感到压力山大，如何能在现有条件下满足工人愿望，改善他们的生活水平？

孙传运没读过MBA，没受过精益生产培训，连管理书也没读过几本，但他硬是凭经验琢磨出一套提高整体效益的办法，将人员、生产流程、易耗品和设备附件，甚至废弃物中的水分“拧到最干”。比如他们不靠裁人来“减员增效”，而是实行一人多岗：不聘用专职保洁工，各工作区域的人“自扫门前雪”；也从不聘用装卸工，需要装卸时，各科室干部轮流去扛大包；连食堂吃的菜都是科室干部包干种的。工段上有个接粉岗位，前段工序打浆时，接粉人员有3小时闲置时间，孙传运就安排他们在这个“时间差”里去清理生产空间，分捡核桃仁和杏仁，这样员工就能再多拿一份计时或计件工资。

厂里对每个班组实行产量、合格率、出粉率单独统计，指标分解到人，并据此发放绩效工资，这便使每个员工都有了责任目标，都会努力提高产量、合格率和出粉率，降低原材料浪费。

减少生产资源消耗的另一种方法是让生产废弃物返回生态系统。孙传运他们将加工鹰嘴豆粉剩下的豆渣和豆皮低价卖给奶源地的奶户，结果这些“生产废料”成了奶牛冬季最可口的饲料。

那天我采访结束时已是晚上九点多，阿勒泰的天还很亮，夕阳中，主管动力和安全生产的阿不都·克里木端着饭盆往传达室走去，他跟我说这是去上晚班，给厂子当保安。跟他道别时，我再次想到在厂区一面墙上看到的一行标语“争做不让企业倒闭永不失业的阿尔曼人”。

这是一个在产业中游通过提高员工生产率、减少浪费来创造共享价值的故事。当决定工人工资的产值相对固定，甚至可能下行时，阿尔曼没有压低生产原料收购价，也没有提高产品价格，而是尽力保障价值星系里上游农户和奶户以及下游渠道和消费者的利益。而企业自己通过持续性的精细化管理和激励政策，在保证100%产品合格率的同时，减少生产资源的消耗，提高了运营效率和绩效，也增加了员工收入。

当然，这也是个有关信任和责任的故事。我们从中看到收购方和被收购方彼此间难能可贵的信任，看到员工和管理者彼此间的信任，以及员工对企业和企业对员工的责任，这一切最终为阿尔曼产品赢得了市场的信任。

下游：延伸，再延伸

【故事5：代理商帕尔哈提的自述】

我上过技校，我可是有知识的人。1997年伊犁第二毛纺织厂停产，我也就下岗了，然后开始做些小生意。一次到乌鲁木齐发货，遇到热迪力，那时候阿尔曼公司才开始做批发业务，主要是针对糖尿病人群的营养粉。当时，我担心这个生意不好做，热迪力跟我说：“做生意就跟栽果树一样，别指望它一栽下去就给你开花结果，那样不现实。你要好好照顾它，给它浇水、除草、剪枝丫，它才会给你结出好果子。一时半会儿挣不到钱不要紧，没钱进货，我赊账给你。有我在，有阿尔曼在，你什么都不用怕，你就是库房着火，都可以来找我，损失我给你赔。”

我记住了他的这些话，所以死心塌地就做阿尔曼一个品牌，开始几年，差不多有四五年都不挣钱，五年之后我才尝到果子的味道。十多年来，我在伊犁地区越做越好，挣的钱也越来越多。我的企业现在还很小，不过也安置了25个下岗职工和失业人员，解决了25个家庭的生活困难。

阿尔曼2011年开始针对代理商设立了公司奖。我这个伊犁地区的总代理，连着三年都是一等奖，第一年奖金10万，第二年也是10万奖金，去年，也就是2013年，除了10万奖金，还奖了我一辆小轿车。

在伊犁，我就是阿尔曼，阿尔曼就是我。有些人不知道我叫什么名字，可他们知道我是做阿尔曼的，就干脆叫我“阿尔曼”。

我去推销阿尔曼，店家如果问我：“你能帮我做什么？”我不会像有些搞营销的，告诉店家我给你做货架，给你做招牌之类的，这些都是一锤子买卖，不会给店家带来长久利益。我会告诉店家，我用“阿尔曼”这个品牌，给你招揽更多的生意，把顾客源源不断吸引到你店里来买东西。这是我要给你做的事情。

帕尔哈提的故事向我们展示了阿尔曼下游产业流通领域的一个场景。阿尔曼公司现在全疆有3，963个加盟店和超市，多分布在乡间，其中最偏远的一家在塔克拉玛干沙漠边的一个小村子里，离县城350多公里。过去村民买块肥皂都要到镇上去，几小时车程算是近的。阿尔曼超市来了以后，为他们提供了极大便利。“阿尔曼在我们这里很有名，超市也是最好的，我们走亲访友都喜欢带阿尔曼礼盒。”喀什疏附县乌帕尔乡的种树专业户穆塔里普说。

为这么多相距甚远的加盟店提供支持不是一件容易事。就拿补货信息反馈来说，帕尔哈提的做法是跟伊犁地区百货、文具、饮料等品类的供货商结成一种自愿合作关系。不管谁去任何一家基层店面送货，都会顺便了解一下其他货品的销售情况，要不要补货？补哪些品种？然后打电话将这些信息告知相关供货商。

为了巩固渠道、提高业绩、加强品牌影响力，从今年3月开始，阿尔曼公司销售部经理阿尔斯兰亲自带着手下2位经理及6位市场人员在和田地区做 U 型拜访，他们画出网店地图，沿街一家一家上门沟通。“光靠电话拜访不行，人和人不见面会疏远的，前几年我们这方面没做好，市场有些萎缩，所以今年推出了新的渠道建设模式。我们这只是其中一步，也是第一步。马上我们还要在和田市建一个南疆最大的配送中心。”阿尔斯兰说。

我在阿尔曼超市中看到一种叫“伊合拉斯”的产品，包装和品种与阿尔曼十分相像，后来在和田的乡村又见到了伊合拉斯超市。我问热迪力怎么看这件事。热迪力说：“我们在生意上也许是对手，但生活中是朋友和兄弟，应该携手一起往前走。我们维吾尔人有句话，你要想成功，得贵人来帮你；你要想获得更伟大的成功，得对手来帮你。我们互相竞争着往前走，对我们、对消费者都是一件好事。”

热迪力说得没错，阿尔曼和伊合拉斯在乡间的出现，使加盟超市这一产业集群初露端倪，我在和田和伊犁乡间看到，还有许多其他小超市开始涌现，它们为偏远乡村带来五彩斑斓的现代气息，拉动了当地的消费。目前，除了阿尔曼自己的超市和加盟店，全疆还有2万余家店销售阿尔曼产品，其中就包括这些小超市，产业集群的形成提高了供应链效率，也为阿尔曼节约了物流成本。更重要的是，从长远来看它必定会促进当地的经济繁荣，而兜里有钱又愿意花钱的各族群众正是阿尔曼赖以发展的活水。

【故事6：丝路食代的冰雪仙女】

乌鲁木齐领馆巷，阿尔曼超市二楼，“丝路食代”美食广场。从我坐的位置能看到窗外一路之隔的洋行清真寺，在初夏正午的阳光下，清真寺金色穹顶和一双塔楼显得愈发耀眼。餐厅里10台大屏幕液晶电视正在回放凌晨刚结束的世界杯，一曲美国老歌在现代设计风格的空间中流淌，偶尔间杂着食品档口传来的吆喝，令人陷在一种时空交错的奇妙感觉中。不久前早市爆炸案的阴影尚未远去，乌鲁木齐不少店铺已关门歇业，街上虽有荷枪实弹的武警、特警、民警站岗巡逻，市民还是不愿多出门。然而，此刻丝路食代餐厅好几个柜台前已经排起了队。据说这儿每日平均客流量有近万人，即便不在特殊时期，对一个只有340万常住人口的城市，这个单店客流量也相当可观了。为什么如此火爆？我暗自想。

“再猜猜这个多少钱？”热迪力将一杯冰激凌放在我面前，他刚才花11块9毛钱请我吃了一份优努斯大厨的家常拌面套餐，套餐里有一碗拉条子（拌面的俗称），一碗鸡肉菌菇汤，一个油塔子（一种清真点心），两个小菜，一碟咖喱酱。套餐的性价比已经让我惊呆了，我想这冰激凌应该不会很贵，便使劲儿压着价猜了“五块钱”。

“两块钱！怎么样？是不是又一个让人脑震荡的价格？！”热迪力有些得意。

“卖这个价儿不亏吗？街上随便买支雪糕都比这贵。” 我抿了一勺“冰雪仙女”冰激凌，奶香浓郁，味道有些像新疆当地最受欢迎的乌兹别克手工冰激凌。

“我是先看消费者能接受什么样的价位，然后再定价。就现在这个价位，我们目前的利润还能达到20%～30%。这也是我们想向餐饮转型的原因之一。”

“丝路食代会开到内地去吗？”我问热迪力。

“我们在考虑，因为人们心智模式中都有新疆美食和新疆歌舞的概念，阿尔曼要抓住这个心智模式给自己重新定位。内地还没有纯正的新疆美食快餐连锁，如果我们能像麦当劳和肯德基一样，以最快速度给顾客提供新疆特色饮食，只要价格合理、卫生安全、环境好、服务不错，未来就可以通过连锁加盟迅速扩张。”

“那我们就等着吃了。”我指着面前快吃完的“冰雪仙女”冰激凌说。

近年来，阿尔曼的工业品销售增长遇到瓶颈，促使热迪力思考带领企业继续向下游延伸，从生产销售向生产服务转型。他们基于消费者的心智模式，重新构想产品与市场，通过为普通百姓提供物美价廉的特色饮食，既能惠及社区，又为自己带来了利润，使企业走出发展困境。

热迪力给我算了道数学题：“现在，这1家店1天的产值大约是10万元，节假日还会高一些，那么1年的产值至少是3，600万元；如果我们开1，000家连锁，产值将接近400亿元。你想这得消耗多少牛羊肉，多少米和面？它将使整个新疆农业和畜牧业结构发生变化。再说用工，我们这一家店用了120人，基本全是少数民族，1，000家店就是12万人。12万人就业，会让12万个少数民族家庭脱离贫困，加上产业链上与他们有关联的人，应该有几十万人受益。”

能力和成果：证明自己值得托付

拥有诚信和动机，并不一定就能建立信用，获得信任。真正的信任是靠能力和业绩赢来的。

我们常说“某某人不错，我信任他”。这是不是真的信任呢？要弄清这点，我们不妨再追问自己一个问题：我会不会将自己或生意交给他？如果不会，那就不是真信任，你相信他的品德，但你信不过他的能力，而信任就其本质来说是一种承诺和托付，是要靠行动体现的。

能力是我们解决问题的天赋、态度、技能和知识。在现今经济环境中，无论是人还是组织要想维持信用，必须不断学习，更新自己的能力。阿尔曼此前是一家清真食品生产企业，现在向餐饮连锁服务转型，肯定需要许多新能力：标准化、培训、质量管理、原材料供应、冷链配送体系、中央厨房……它如何打造这些新能力来获得消费者的信任？

【故事7：首席厨娘阿依努尔】

阿依努尔7岁就开始给家人做饭了，她说：“我别的爱好没有，就喜欢做饭。”从纺织厂下岗后，她去党校当了一年厨师，接着进了阿尔曼，在食堂给员工做饭，一做就是14年。现在阿依努尔是阿尔曼餐饮中央厨房的副经理，给全乌鲁木齐的“吃货”做饭，丝路食代的许多美食都出自她手中。

从2012年开始，阿尔曼在工业园进行新疆清真美食标准化研究，试点就在员工餐厅。阿依努尔和美食专家一起，琢磨着：怎样在三五分钟内就把拌面、抓饭、烤包子这些烹饪耗时的美食送到员工手中，又不失风味和口感，并且保证每一份的味道都是一样的？拉条子的面剂子冷冻多久，温度控制在多少才不会影响韧劲儿？他们在员工餐厅做了两年实验，才掌握了一系列新疆美食生产的标准化数据。

“热总特别尊重我的意见，也特别支持我。刚开始那些年很困难，我一个人给全公司人做饭，忙不过来，热总就过来帮我烧煤、切菜、做饭。有次我忘了买韭菜，挨领导训了，我哭着去找热总说不想干了。热总那次对我很不客气，他说：阿依努尔，你今天为一把韭菜就离开公司，将来怎么当母亲？怎么可能成为部门负责人？那要受的苦和委屈比现在大多了。说着他递给我一张纸巾，说你现在去卫生间哭，哭完再来，然后回去上班。”

阿依努尔说，就是热迪力的这番话支撑着她干到现在。“阿尔曼像一块吸铁石，有时晚上回家累得真不想上班了，但第二天早上起来，两条腿还是不由自主地会朝公司的方向迈。”

现在阿依努尔手下有60个人，很多是学徒，从前“一个字不会写”的她，如今已经能用公司自编教材向徒弟们传授美食烹饪技能。

厨娘阿依努尔的成长映射的是阿尔曼的成长，从中我们看到天赋、态度和不断提升技能对于信用的重要性，也看到不断提高能力的重要性。

“我们已经拥有健全的清真食品工业化生产能力，这为我们进军餐饮业打了不错的基础，我们还要继续学习国外先进的经营模式。”热迪力说。比如，他们觉得马来西亚清真品牌“玛利郎”（Mary Brown）做得好，就买入它在新疆和中亚的代理权，目的是学习他们的标准化生产和管理、品牌连锁培训体系，再逐步建立起自己的品牌和标准化流程，年内阿尔曼的“玛利郎”快餐厅将开到10家，他们用这种方法边干边学，为将来大规模复制自己的餐饮连锁品牌“丝路食代”储备能力。

此外，阿尔曼还与土耳其合资建立了巧克力和威化饼干生产线，学习欧洲的生产工艺和生产管理；聘请了英国专家来做产品研发；还聘请了一位在欧盟食品安全管理局工作过的高管来为企业做清真食品标准的制定和执行，新疆清真食品标准化委员会秘书处就设在阿尔曼。

有了诚信，动机和能力，没有成果也不行。没有成果，就不能激发出信心，就产生不了信用。创业19年来，阿尔曼赢得的荣誉称号、认证和奖项数不胜数，它是中国农业部评定的“农业化产业化重点龙头企业”、中国民营科技实业家协会评定的“中国优秀民营科技企业”、中国市场研究中心确认的“中国质量服务信誉AAA级企业”、中国消费者协会评定的“全国诚信单位”……

但是这些都说明不了什么，尤其是在荣誉评定机构多如牛毛的今天，许多企业盛名之下，其实难副。好在成果也是可以用口碑和钞票来衡量的，阿尔曼从两万元起家的小公司成长为如今年销售四亿的企业，应该算是个响当当的成果；“丝路食代”每日近万人的单店客流量是成果；还有，在本文开头那位向我推荐奶粉的朋友，也是成果的一种体现。

说到口碑，在今天的价值星系中，恒星企业变得更加透明，各个星体的力量变得更强大，哪怕是一粒星尘都可能引发星暴，就像我们从福喜事件中看到的那样：一名遭解聘的不满员工找到媒体爆料，媒体潜入企业卧底，随即引发企业及其供应链的巨大震荡。同样，微小如一粒星尘的消费者，他们可以在微博和微信朋友圈上晒你的美食，也可以因为碗里的一根发丝拼命吐槽你。

所以，如今一家企业的信用和成果，是它与外界所有交流的总和。你不能再从某搜索引擎上买到信任，也不能再从公关公司和媒体甚至官方认证上买到信任，你必须在每一个时间与每一个对象的每一次交流中赢得信任，以此来铺平未来的赢利之路。

当信任成为一种激励

【故事8：那个叫“居来提”的汉族经理说】

是的，我是汉族，“居来提”是我的维吾尔族名字，意思是“勇气”。2005年，我原先工作的纺织企业效益不好，就来了阿尔曼。那些年阿尔曼吸收了很多下岗企业的员工，还有少数民族大学生，他们找工作也不容易。我刚来时分管超市业务，我们部门就有好多少数民族大学生，本科和硕士都有，有做收银的，有做店长的。记得第一次开店长会，我用自学的几句维语问候大家，说自己叫“居来提”，大家都笑了，距离一下就拉近了。后来每天早上我跟店长们通电话也用维语互致问候，信任很快就建立起来了，这些年我们在一起搭班工作一直很融洽。这没什么好宣传的，外企员工都有英文名字，我们在民族企业工作，起个维吾尔族名字，说几句维语很正常。

我喜欢阿尔曼的工作氛围，民族同事心地纯朴，做事说话都很直率，没那么多弯弯绕，人际关系简单，心思可以专注在工作上。当然，偶尔也有受不了的时候。有次因为某项工作沟通疏漏，热总在会上批评了我，话有些重，我差点儿没扛住。多亏我们的书记李仙爱，会后她跟我聊了一个多小时，午饭都没吃。她开导我说：首先没有哪个下属没挨过老板批的，这很正常；其次，你要体谅热总的压力，在这么特殊的形势下，他这个企业带头人，照顾到方方面面的利益很不容易；第三，他对你发脾气，说明没拿张宏伟你这个汉族经理当外人，只有对自己亲密的兄弟他才这么不客气。李书记的一席话让我心悦诚服，疙瘩一下就解开了。

李书记是“ 7·5”暴恐事件后来阿尔曼的，之前在残疾职业中专学校当校长，当时新疆的氛围有些紧张，公司里的汉族干部想离开，热总想把我们留下，就请了李书记来，让她把大家团结住，带着大家一起往前走。李书记一来，先给大家搭班子，一个汉族，一个少数民族。最紧张的时候，我们上下班都结伴而行，相互照应。反正不管外面怎么样，在阿尔曼，我们很少有那种“你是汉族、我是少数民族”的概念，都像一个大家庭里的人，这也是我不愿离开的原因。

很遗憾，我没能当面采访到“居来提”提到的李仙爱书记，据说是个60多岁、清瘦高挑、打扮入时的女士，后来我电话采访她时，她正带人行驶在去库尔勒的途中，去开拓那里的汉族消费者市场。

相比带领单一文化组织，带领一个多民族及多文化习俗共存的组织难度一定更大，它取决于组织中的人在多大程度上接受并尊重有异于自己的文化和习俗，在多大程度上信任彼此，这不仅是一切合作的基础，也是一种对人的激励，就像故事主人公感受到的那样。

机遇和挑战

热迪力要把阿尔曼打造成中国清真食品第一品牌。维吾尔族相信大地上的谷物、果实、牲畜都是真主的恩泽，他们不敢玷污土地、糟蹋食物。因此，所有清真食品都是严格按照伊斯兰教义的饮食禁忌制作的，生产和安全标准比其他标准更为严苛。

当食品安全话题已成为国人舌尖上久治不愈的“溃疡”，当有人建议将食品安全上升到国家安全的高度，当食品行业被人们列为“高危行业”，当餐饮业陷入从未有过的漫长寒冬，越来越多的非穆斯林消费者开始将目光投向清真食品，比如在新疆，如果不是宴请，汉族消费者更愿意去维吾尔和回民餐馆吃饭，因为穆斯林非常重视食品洁净度，让人吃着放心。但是，如何让国内更多消费者认识清真食品，接受清真食品？这是阿尔曼面临的一个挑战，也是机遇。

其次，热迪力一心想带领新疆民族特色餐饮业走向全国，走向世界。今年5月底中央召开新疆工作座谈会，提出要推动建立各民族相互嵌入式的社会结构和社区环境。有序扩大新疆少数民族群众到内地接受教育、就业、居住的规模，促进各族群众在共同生产生活和工作学习中加深了解、增进感情。

这对阿尔曼这个迄今为止全世界维吾尔族用工数最多的企业来说无疑是一个巨大的机遇，热迪力想依托“嵌入式发展”政策，下一步在新疆及全国19个援疆省市新建20家中央厨房，在全国建立500家连锁店，解决10万少数民族年轻人的就业。

但他因此面临的挑战也将是空前的，最大的挑战也许是来自内地部分汉族群众，甚至官员的误解和偏见。如何重建彼此间的信任？这恐怕不是热迪力一人和阿尔曼一家企业能完成的，还得有来自政府、社会组织和媒体的支持。因为只有信任才能让我们推倒围墙，不再以邻为壑。正如托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中所言：

“对于一个平的或开放的社会来说，信任是最基本的要求。而恐怖分子的最根本目的就是要摧毁信任，就是要让我们在日常生活中感到恐惧。一个平的开放的全球化经济，只有建立在直率交流、公开透明、匡救弥缝、负起责任、信守承诺和传递信任等这些行为基础上，才会繁荣。”

观点概要

它是谁？

阿尔曼清真食品工业集团新疆最大的清真食品餐饮企业全球维吾尔族用工最多的企业4个原料基地、4个食品加工厂、45家代理商、3，963家超市和加盟店、7个配送中心、5个快餐店和1个美食广场，还有技术中心、中央厨房、职业技能培训学校、糕点店、一个国家级博士后流动站……

它的梦想是什么？

让人们吃得健康，吃得安全。

让人们有活儿干，能赚钱养活家庭，让孩子受教育。

它做了什么？

通过纵向一体化全产业链战略，使原料端、生产端、运输端、流通端等环节无缝衔接，保障食品安全和质量，带动就业，并带动产业链上各利益相关方创造出共享价值。