波特和德鲁克都玩不转了

波特和德鲁克都玩不转了

波特的战略无能

那些倒下的大象级企业，一定有战略，他们一定花得起钱请世界级战略咨询公司或战略大师为他们提供战略服务，有时甚至不只请一两个战略咨询公司。

然而，这些都没能救他们的命。

当众多同类现象出现时，我们不得不合理怀疑：传统的那些战略理论是否还有用？或者说，它们的适用条件发生变化时，过去的战略理论是否还成立？

按照战略大师波特的理论，竞争战略构成的条件有四项：产业机遇与威胁、公司的优势与弱点、主要执行人员的个人价值和更大范围的社会期待。

需要说明的是，波特所说的产业机遇，实际上是指产业趋势。趋势是可以预测的，所以可以聘请专家做预测。只要产业机遇与威胁是可以预测的，公司的优势与弱点才能够找到对应点。机遇是不可预测的，正如未来学大师奈斯比特所讲，“机遇如同暴风雨中没有关上的那扇窗户，你不知道它什么时候被打开，也不知道什么时候被关上。”

所谓的战略决策，就是根据确定的战略方向，进行合理的资源配置。而五力模型，不过是依据企业的实力与五个关联方（供货商、买方、竞争力、替代物和潜在竞争者）博弈的策略。

然而，波特战略理论在这个时代却显得无力，因为现在是一个颠覆与突破的时代。颠覆与突破，把未来变得不可预测。或者说，目前的主业是可以预测的，但颠覆的技术却是很难预测的。

用波特的战略对付竞争者，是有用的，竞争者是可以预测的；用波特的战略对付毁灭者，是无用的，毁灭者是无法预测的。

比尔·盖茨早就意识到，微软离破产永远只有18个月。为了抓住未来，微软几乎押注于它们所能够知道的技术路线。微软遍及全球的研究院，仍然只是强化了主业。PC时代的主业，在移动时代逐渐边缘化了。在颠覆和迭代的时代，未来的技术路线是很难预测的。对于没有押中的技术路线，微软有足够的资金实力开展收购。微软已经做得足够好了，然而，微软还是偏离了目前IT技术的主流方向。

抓住技术路线是一回事，把技术路线形成战略单元则是另一回事。站在最高决策者的角度看待毁灭者，很难看清楚。

华为的任正非为什么说未来的战争是“班长的战争”，因为靠高层决策已经不足以把握未来，而处于前线的“班长”们却有可能发现战机。此时，企业所能做的就是尽快提供火力支援。

波特的战略理论有两个存在的条件：一是企业有预测未来趋势的能力；二是企业有足够的资源布局未来。但是，对于创业企业或者资源不足的企业，它则无能为力。

我们提出，还存在过另一种战略模式，就是创业企业和中小企业的战略模式。

创业企业和中小企业可能具有大企业不具备的两个条件：一是对机会的认识和把握有可能超过其所拥有的资源；二是它的分工程度没有那么高，有可能实现技术、机会与经营的一体化。

创业，是一个追踪机会的过程。创业靠的不是资金、不是技术，而是机会，包括技术机会与市场机会，但归根结底是市场机会。

我们一直不同意中小企业没有战略的说法，中小企业只是没有波特式的战略。如果说波特的战略是基于资源的战略，适用于大企业的话，那么中小企业的战略就是基于机会的战略。

华为提出“班长的战争”，海尔提出“每个人都是SBU”，谷歌执行“20%项目”，实际上是把战略机遇的发现交给前线人员。也就是说，大企业也要结合创业企业和中小企业的战略模式。

定位论的提出者特劳特和里斯早在《营销革命》中就提出了类似的战略，即自下而上的战略，因为传统的战略是自上而下的。作为管理者，要学会把一线有效的战术，提升为公司的战略。因此，战略是成功战术的一致化。

由此，我们认为可以有两个战略系统。一种是适用当前主业、基于竞争的战略系统，适用于波特的战略理论，可以称为经营战略；另一种是作为当前主业替代者的战略系统，适用于颠覆与毁灭的战略系统，可以称为发展战略。

第二套战略系统，原来在大企业不存在。在创业企业和中小企业虽然存在，但不被理论界认可，并缺乏系统的理论和流程支持。

德鲁克的创新困境

创新到底是一种兴趣、爱好，还是经营的需要，抑或是一种高度分工下的职业？

在德鲁克之前，创新是前者。

然而，作为组织理论的集大成者，德鲁克把创新也推向组织管理的极致。在德鲁克的创新理论之下，创新成为高度分工之下的专业流程，人们按部就班地走创新程序。

那些倒下的大象级企业，从来不乏技术，然而技术创新却无法为企业经营服务，所以，我们要重新研究创新的困境。

突变时代，围绕现有经营业务的创新，可能随着现有核心业务的消失而失去价值，比如，当功能手机业务消失

时，围绕功能手机的创新就失去了价值。

如果企业业务发展需要突变式的创新，那么长期以来盛行的创新理论也可能被迭代。

创新理论上有两派截然不同的观点：

一种是德鲁克在《创新与企业家精神》上提出的有组织的创新理论，他认为创新是有组织的活动，不是“灵光乍现”，不是“缪斯的宠儿”。

另一个创新的代表人物是汤姆·彼得斯，他认为，任何企业的成功，与其说靠的是智慧，不如说靠的是直觉。通过研究企业家的整个经营过程，我们虽然能够解释市场上的种种现象，却永远无法左右市场。他本人就是这样一个创新者，充满热情和活力；遇到机会，就立即行动；见到平庸，就感到痛苦；看到创新，就欣喜若狂。他认为创新最大的“敌人”是德鲁克，因为德鲁克的创新毫无灵性。

有组织的创新目前遇到了巨大的困难。那些倒下的大象——柯达、诺基亚，剩下的唯一价值几乎就是它们在技术领域的创新——专利，收购方看中的也正是这些专利。然而，这些专利并没有给这些企业的经营与发展提供支持，反而可能成为包袱。因为企业为这些创新付出了极大的成本。

德鲁克对创新的重大贡献就是创新的源泉与创新的流程的发现。如果说创新的管理者在发现创新的源泉的话，那么，技术人员就成为创新流程中的一环。在德鲁克有组织的创新里，每个人都可能成为创新流水线上的一环，甚至是不知道最终创新目的的一个小环节。

比如，一个大软件的开发，当被分割成一个个模块时，每个模块的开发者可能都不知道整体软件所要达成的最终目的，只是完成模式所要完成的功能就行。

汤姆·彼得斯的创新，可能是无法预期的。但是，只要形成了好的体系和文化，个体的创新或者无法预期，但集体创新可能是能够预期的。

如果说创新是流程，那么，技术人员完成创新工作就万事大吉了。如果创新要形成战略单元，那么创新者也必须同时是经营者，或者通过有效的组合形成经营主体。

海尔的“每个人都是SBU”，就是要海尔内部形成更多的经营主体，技术与经营融合。硅谷和国内的众多IT创业者就是如此。这也是IT企业的活力所在。对于大企业，如果在流程式创新的条件下，为把创新变成战略单元创造生存条件，这就需要改造传统的组织形式。

把决策权交给前线

美国硅谷，小企业在创新，大企业在兼并。这种状况一直在持续，中国的IT行业也是如此。然而，兼并却没有解决企业发展中的问题，比如微软的兼并，甚至捆绑战略并没有解决微软的问题，以至于微软现在竟然找不到发展的着力点。

我的问题是：为什么小企业在创新，大企业在兼并呢？大企业不是掌握着更多的创新资源吗？难道创新对资源的依赖度很低吗？大企业在兼并，说明它们在利用资源优势弥补创新力的不足。一个组织，能否把大企业的资源优势与小企业的创新优势结合在一起呢？

在本文的开篇，我们选取的四个案例有一个共同的特征，即大企业在颠覆与突变的时代，创新方面已经没有优势，特别是在创新与经营的结合方面更没有优势。

华为提出“班长的战争”，说明前线管理者对机遇的把握更精确；海尔“每个人都是SBU”说明在现代组织里，围绕每个人都可以组织经营，不再只是一个大系统的“螺丝钉”；谷歌“20%项目”，说明即使是“X实验室”也很难把握所有技术方向，一线技术人员的兴趣可能就是未来的主流技术。

效率化的组织系统，只有一个决策者，即企业最高决策者，其他的都是执行层。新型组织系统，企业有许多决策点，每个决策点就是一个经营单元，这些经营单元可能成功，也可能失败。失败在可以接受范围之内，成功则可

能创造一片新天地。如果新的战略单元代表未来，还可以“请求总部提供火力支援”。

重建激情组织

谈到企业时，中国人偏爱魅力型领导人，希望他们无所不能，不犯错误，就像格力的董明珠一样。只要领导人不犯错误，那么组织的力量，就是效率为核心，高效地把领导人的决策执行下去。

GM的斯隆在20世纪初发明了“事业部制”组织形式，奠定了大企业存在的组织基础。在此之前，企业规模的扩大会压垮企业自身。

正当美国未来学家托夫勒预言巨型组织会像恐龙一样灭绝时，20世纪60年代，福特汽车公司的总裁麦克纳马拉出任美国国防部长时，在阿波罗登月这个超大型工程中提出了“集中指导与分散实施相结合”的管理原则，成功地解决了超大型工程的管理问题。麦克纳马拉为克服美国三军各自为政的混乱状况，实施了统一的“规划、计划和预算编制制度”（PPBS），采用系统工程的理论方法，统筹规划国防和武器装备建设，减少了重复浪费。

现在跨国公司遍及世界各地的分支机构能够有效运作，就有赖于组织结构的创新。联想的柳传志曾经说：没有ERP，我们会被打得落花流水。华为引进IBM的IPD系统则能解决更为复杂的高科技项目、高科技人才的组织问题。

组织的发展，使每个人成为组织系统中无足轻重，且很容易被替代的一个环节，既不能不做事，也不能多做事，按部就班地工作而已。如果干得好，只能在组织体系内晋升。

上述系统，很难产生激情，或者某个人的激情，很容易被组织中的其他成员所浇灭。

我们都知道创业企业通常是激情组织。在缺乏资源、未来不确定的情况下为什么能够产生激情？

这是创业企业的特点决定的：第一，创业往往是因为发现了机会；第二，因为机会的发现，激发了创业者的梦想；第三，梦想调动了创业者的激情，不为工资、晋升而工作，而是为梦想而工作；第四，创业企业缺乏严密的组织分工，因而梦想所产生的激情容易传染给众多员工。

激情组织一般是小型组织，那么在大企业中怎么建立激情组织呢？让我们看一看苹果的组织系统，最上层的那家以决策和创新为主的组织就是激情组织，其他则是效率组织。

重建激情组织，就是在大企业内部创造更多的小型创业型组织。一般有两种组织方式：一是在技术创新系统建立激情组织，辉煌时期的索尼是如此，现在的苹果也是如此；二是鼓励内部创业，如海尔，只要发现独立于原经营系统的创意、技术，就鼓励内部创业，并给予支持。

小米公司，目前就是一个激情组织。有几个案例可能说明问题：

一是小米“不开会”。按照传统的组织理论，开会就是“集会来商议”，是解决组织功能缺陷的一种补救措施。小米不开会，一方面是小米被分割成无数小型“自主经营的单元”，经营单元人员少，容易沟通；二是更新速度快，别说开会，连决策都不发邮件，在手机上解决。

另一个案例更有戏剧性，有一次小米搬家，雷军竟然不知道搬家后的地址，还得专门打电话询问，可见决策权高度下放。

内部创业的激情组织，一旦被证实有巨大的前景，总部则扮演PE、VC的角色，迅速调集资源予以支持。所以，内部激情组织，也是未来战略单元的孵化器。

只要内部的激情组织越多，总有一些可能成功，并扮演毁灭者的角色。既可能毁灭其他企业，也可能毁灭企业自身，并进而重建企业。

过去企业的延续是不断增强实力，未来的持续经营是不断重生。