汽车公司全面预算管理研究

严庆 比亚迪汽车工业有限公司

引言

新经济形势下，市场竞争形式激烈，企业为了在激烈的市场竞争环境下实现创新发展，要结合自身发展运营现状构建全面预算管理体系。我国部分企业未能意识到全面预算管理对企业发展的重要性，不能发挥全面预算管理助推企业战略目标实现的作用，因此，需要结合企业特点不断优化全面预算管理体系。随着人们对汽车需求量的增加，汽车公司成为我国国民经济收入另一增长点，中小型汽车企业不断涌现，由于自身集群效应特征，对汽车公司上下游产业链产生影响。汽车公司市场竞争过度依赖技术研发，为了控制运营成本，提高企业竞争，增强对科研能力的重视，传统管理模式不适用，全面预算管理能够帮助公司提高资金利用率，严格控制成本费用支出，提高公司财务指标核算的规范性。

一、全面预算管理的定义、内容与相关功能

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理是对企业经营、投资、筹资进行控制管理，在预算规划、编制、执行、考核等实行全过程管理。全面预算管理内容包含公司所有业务环节，对公司运营活动实施全面管控，为公司战略发展提供指导。全面预算管理作为企业管理工具，需要各部门参与，各机构组织根据自身要求，编写预算内容，对预算执行情况持续管控，并对预算差异跟踪分析，避免预算差异进一步扩大。全面预算管理具有全面性、全覆盖性、全过程控制的特征，根据公司现状预测经营计划，控制企业运营风险。

（二）全面预算管理的内容

企业实施全面预算管理前提是要明确组织战略目标，明确组织管理架构，构建完善的预算编制、执行、考评体系，驱动公司战略管理有效实施。一是组织架构。全面预算管理背景下，公司要明确各层级职责定位，强化部门沟通机制，保证全面预算管理科学性、全面性。二是全面预算目标。公司要制定经营发展规划，对内部资源集中管理，各部门工作内容要定性、定量开展，保障工作有效落实。三是全面预算编制。公司全面预算编制包括零基、滚动、定期、增量、弹性、固定等多种预算形式，不同预算方式优缺点不同，财务预算能够准确反映财务指标变化，客观了解公司运营成果。四是搭建全面预算执行体系。预算管理要做好事前管控、事中监督、事后考核，对预算存在偏差的要及时识别，利用科学手段，对风险进行预警，确保预算权威性。五是全面预算考评体系。公司采用先进财务管理工具，加强对非财务指标的分析，采取纠偏措施，促进预算管理有效性。

（三）全面预算管理的作用

全面预算管理具备制定中长期发展规划作用、资源整合作用、考评激励作用、部门协作作用。降低预算偏差，避免企业资源浪费，提升资源投入产出，按照预算执行情况展开数据分析，促进预算考评科学性，在预算管理工作中，发挥部门专长以及部门协作能力，增强员工认同感。

二、汽车公司预算管理的问题分析

（一）组织机构协调性差

汽车公司涉及部门较多，预算一般由职能部门统一上报，但不同部门存在专业差异，如果仅由管理人员编制上报，存在一定主观性，极易产生预算偏差，不能客观反映公司生产需求。公司员工全面预算意识淡薄，错误地认为预算评审是财务部门职责，不能结合公司战略目标开展工作，未能配合财务部门共同执行预算工作。预算管理模式缺乏权威性，影响公司正常运行。

（二）与战略目标相分离

公司预算目标未能与战略目标建立联系，预算编制过程中，缺乏对未来规划的考虑，仅参照同期数据做出增量预算。企业将预算侧重对销量较好的产品性能改进上，未能考虑到性能改进随之增加材料成本、人工成本、调试成本，缺乏对性能改进后的投入与产出对比，导致预算目标过于片面，未能达到预期收益。员工不能在规定时间参与人力资源组织的培训，员工急于完成利润目标，忽视了对质量的控制，导致公司预算仅关注短期利益，忽视了长期战略目标的实现。

（三）预算编制不合理

公司当前预算编制不全面，不能涵盖公司其他经营数据。企业对材料使用判断较为模糊，易出现出入库数据不符，存在舞弊风险。公司预算管理包含固定资产、无形资产，未能从公司角度实施专项预算，预算项目笼统，不能对公司投资、筹资活动展开数据分析，预算编制范围窄化，难以根据当前运营现状对企业发展进行全面管控。

（四）预算的执行不深入

公司预算执行环节缺乏部门协作意识，不能对执行工作的有效规划，对潜在的执行问题不能及时、客观识别，预算执行未能结合财务计划，导致预算执行偏离了预期，出现预算超标现象。预算责任部门预算执行意识不足，在预算执行过程中，超出预算金额部分未能按照流程执行，表明公司预算执行存在管理漏洞。企业缺乏对外部市场环境的识别，未能建立预警机制，对预算差异不能做出即时性调整，并对预算执行展开客观分析。公司缺乏信息化预算管理软件，各部门难以保证信息互融互通，人工核算方式信息数据传递不及时，财务部门不能及时掌控业务部门最新数据，不能为管理人员提供最新决策依据，预算执行效率低下。

（五）预算的考评不科学

公司预算考评以各项财务指标为准，未能构建完善的考评体系。汽车公司管理者多数为一线经验丰富的人员，缺乏经营管理专业知识，忽视了预算考评对公司发展重要性。业务部门为了达成预算考评目标，一味地追求销售额，忽视了营销费用的投入，虽然销售额达成考核要求，但营销费用增加，利润率出现下降，预算考评不科学。预算考核结果不能与薪资福利挂钩，考评缺乏公正性，管理人员奖金分配掺杂主观意识，不能采取科学的预算考评方法，导致员工出现不良情绪，与全面预算管理初衷相背离。

三、汽车公司全面预算管理的体系构建

（一）重塑全面预算管理组织机构

为了提高发展效益，汽车公司要设置分级预算，一级预算由公司预算管理委员会构成，包括公司总经理、副总经理、书记等，预算目标确定后下发至各部门，要对预算内容审核并上报，经过各部门讨论后形成最终预算计划。二级预算是部门之间根据自身业务内容，将预算目标分配到部门车间或者小组，确保部门车间或者小组之间的预算金额与部门预算金额相对应，各部门之间的预算金额与公司整体预算金额相对应，提高预算全面性、科学性与合理性。三级预算是小组参与预算编制，将各岗位员工纳入全面预算管理，公司要根据员工岗位性质，对负责工作内容进行预算项目填报，确保预算金额与岗位实际相匹配。三级预算组织机构，能够确保岗位、部门及公司三级联动，发挥预算组织机构作用，实现中长期发展规划。

（二）构建全面预算管理的目标

首先，细化公司战略目标。公司要明确自身社会责任及政治立场，根据自身发展密切关注市场发展动向，确保战略目标与员工个人目标保持同向。公司要强化产品研发能力，注重产业链上下游企业协作发展，改善成本结构，扩大公司获利能力。其次，公司要根据战略目标制定经营计划，包括营业收入、利润总额、成本费用等，提升公司利润率。公司预算管理委员会要审核预算表并展开评议，以会议形式修订并敲定最终预算版本。公司预算目标的确定要从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度展开。其中财务维度包括营业收入、营业成本、利润额、股东权益、营运能力等，客户维度包括市场份额、产品服务质量、客户满意度等；内部运营维度包括创新研发、企业沟通协作、生产经营能力、节能环保等；学习与成长维度包括提升员工综合能力、稳定员工关系、重视人才引进、构建企业文化等。

（三）构建全面预算管理编制体系

第一，全面预算管理编制内容。经营预算编制要根据战略总目标设置各阶段销售目标及成本。投资预算要增设权益性及债权性投资预算，控制公司投资风险。财务预算方面要掌控公司短期经营能力，增加现金流量表预算及偿债指标、投融资指标预算。为了避免预算偏差，要扩大收入预算编制内容，确保预算准确性，为管理层提供决策依据。公司各职能部门要密切关注市场发展情况，针对政策、市场变化情况，灵活调整预算金额。公司预算指标增加研发、环保、人力编制，能够全面了解业务实施进度，对公司战略发展进行科学筹划。预算方案编制要与部门对接，细化预算编制内容，保障全员参与，为公司发展助力。第二，预算编制方法要根据公司运营发展现状，采取弹性预算法、增量预算法、零基预算法、滚动预算法相结合，对公司业务运行情况全面掌握，以公司战略发展目标为出发点，根据项目实际情况，指导公司管理者开展科学决策。

（四）构建全面预算管理执行体系

第一，执行控制。汽车公司要在预算执行过程中选择正确的预算编制方法，根据部门预算数据，做好事前、事中、事后控制。预算执行要对完成进度进行跟踪，及时调整不合理预算项目，促进公司预算目标实现。第二，预算执行调整。公司要对预算差异进行分析，灵活调整预算目标，完善预算调整审批程序，做好预算管理执行过程的监督与控制，建立全面预算管理执行预警系统，优化预算执行效率及效果。

（五）构建全面预算管理考评体系

第一，公司要引入平衡计分卡考评原则。公司要将预算目标转化为可量化的考评指标，向各层面员工公示预算目标，利用平衡计分卡将预算目标落实到具体岗位及人员，确保公司预算目标覆盖所有岗位，发挥全面预算管理实效性。公司要与各部门沟通，及时修订考核指标，按照财务、客户、内部流程、学习与成长等维度的权重配比执行考核结果。第二，全面预算管理考评设计。公司应确定考评维度权重、设定考评方式与标准，确保各层面能够按照考核要求完成预算指标，针对考评过程存在的不足，分析预算执行不理想原因，为后续工作明确方向。第三，全面预算管理考评的实施。公司采用平衡计分卡管理工具，使财务指标与非财务指标相结合，清晰地掌握了公司各维度预算指标达成情况，避免传统单一维度考核导致考评结果的片面性，促进全面预算管理的科学性。

四、汽车公司全面预算管理有效实施的前提保障

（一）实行全面预算管理标准化管理

一是要完善制度体系，优化预算管理组织机构，加强对预算编制、执行与考评环节的完善，对预算管理人员制定约束机制，明确相关人员权责义务。二是提升员工个人素养，约束员工行为规范，制定预算管理标准化制度，增强员工全面预算管理意识，确保全面预算管理理念渗透到各部门、各岗位。

（二）完善全面预算管理组织机构

全面预算要明确预算指标，严格复核预算数据，将预算决策内容进行公示，对预算管理最新要求及时发布，加强部门间协调配合，加快落实预算指标执行效率，对预算执行存在问题及时反馈至预算委员会，促进预算管理组织能力提升。

（三）重视全面预算管理信息化建设

公司要根据业务实际引进前沿的信息化软件系统，各部门运营数据能够实时传输，预算指标完成情况可以借助系统了解，便于管理人员掌控公司当前指标进度、风险隐患等，为后续发展做出科学决策。管理部门要做好信息化系统的硬件维护与软件升级工作，保障信息化系统运行的安全性，促进全面预算管理效率的提升。

（四）提升全面预算管理人力资源水平

人才是公司发展的生命力，公司要加大对人才的引进与培养力度，激发人才的创新力和创造力。根据员工学历、经验制定针对性的学习培养方案，使员工乐于学习探究，提升业务技能，逐步形成组织学习的文化氛围，在思想上具备全面预算管理观念，才能保证企业行业竞争力。

结语

随着人们生活水平提高，对汽车需求量增加，倒逼市场汽车公司数量增加，汽车公司随着经营规模不断扩大，传统预算管理不适用当前经济发展形势。因此，本文以汽车公司全面预算管理为例，分析了当前全面预算管理存在问题，针对问题现状设计了适应公司发展的全面预算管理体系，最后，为了保证全面预算管理体系的有效落实，提出了相应保障措施，促进汽车公司全面预算管理体系助推公司战略发展目标实现。