民营企业集团财务内部控制体系存在的问题及对策

苗兴华 连云港康缘物业管理有限公司

随着我国经济的可持续发展，我国民营企业集团得到了广泛发展。然而由于历史和现实的原因，很多民营企业集团然大部分已设立或改建为公司形式，但不少企业在产权架构、公司治理、科学管理等现代企业制度基本要素方面还存在不少问题，不利于企业长远发展，特别是在社会经济发展新常态下无法得到可持续发展。我国需要进一步优化民营经济发展环境，引导更多符合条件的民营企业健全现代企业制度。同时民营企业集团也需要走上“产权明晰、权责明确、管理科学”的现代企业之路，充分迸发市场主体活力，从而促进企业的可持续发展。本文具体探讨了民营企业集团财务内部控制体系存在的问题，并提出了系统性的建设对策。现总结报道如下。

一、民营企业集团财务管理的类型

(1)集权、分权结合管理模式：集权、分权结合管理模式是母公司与子公司各有其管理权限，并且也具有一定的灵活性。(2)分权式财务管理模式：分权式财务管理模式是母公司主要起到控股的作用，子公司在人事调用、资本支出与投入等方面都有着充分的决策权。(3)集权式财务管理模式：集权式财务管理模式是母公司对子公司实行严格控制的方式。

二、民营企业集团财务管理的特征

通过财务管理将集团运营情况全面反映后，最终实现公司资本运营的功能和作用。财务管理将集团公司融资、投资有机结合，发挥资本运营作用，构建集团公司内部和外部交往的桥梁。充分发挥资金筹集调度、合理运用资金，提高资金使用效率，促进集团公司节约挖潜、降本增效，优化资金使用结构，有效地实现民营企业资产保值增值。财务管理是企业管理及发展的灵魂，建立健全集团公司财务管理考核机制，在制度上要求各具体工作要树立效益观念、成本观念、资金观念；对重大决策必须有财务分析，否则无效。同时，财务管理还要对各具体工作的业绩评价按公司决策通过后一系列财务指标给予显现出来，促使公司各具体工作的各经济利益奖惩管理到位。提升资本运作管理能力。融资是公司财务管理的重要组成部分，财务管理要匹配公司资金预算来模拟公司未来所需资金进度，根据不同金融产品需要的融资要件设计融资方案，与直接融资、间接融资、非银等金融机构构建融资渠道，及时高效找回更多低成本资金，在按期偿还到期债务确保征信的同时，加强对集团公司投资项目财务管理工作，真正做到融、投一体，实现集团公司造血功能。

三、民营企业集团财务内部控制体系存在的问题

（一）财务内部控制制度不健全

财务管理工作是公司经营管理的基础、内部管理的中枢；特别对于在民营企业集团中，财务管理是公司之所以集团化的纽带、更是一种价值的管理，渗透和贯彻于集团公司一切经济活动之中。但是部分企业财务内部控制制度不健全，财务信息不能够及时反映出企业经营状况，财务内部控制中经常会出现舞弊等现象，导致企业发展存在问题。

（二）集团内各管理层级的权责划分不明确

集团内各管理层级的权责划分不明确表现为以下的集团各职能部门对下属子公司过多的干预，限制了下属子公司的自有发展，也造成了官僚主义的盛行，扮演了战略管理和运营管理双重角色，不利于自身发展。同时部分民营企业集团又过于放松对下属子公司的管理，无法监控其在发展中的财务风险，甚或影响了企业集团自身的发展。

（三）财务内部控制缺少动态性

财务内部控制是围绕资金运动而展开的，财务内部控制缺少动态性是指民营企业集团的财务管理只注重一个方面的管理，缺乏事后控制、事前预算、事中监督等全流程管理，没有将决策具体化，没有月份、季度、年度的财务预算。

（四）企业集团风险意识薄弱

财务风险是现代企业面对市场竞争必须面对的问题，但是由于各种因素的影响，部分民营企业集团的财务风险意识薄弱，没有相关的风险管理制度和机构，在战略决策过程中、经营过程中防范意识较弱缺少风险防御措施，或者对已有的财务风险置之不理。还有部分企业盲目的进行多元化发展，在一定条件下可导致民营企业集团陷入危机，不利于企业自身发展。

四、完善民营企业集团财务内部控制体系的对策

（一）树立企业集团财务内部控制理念

民营企业集团要积极树立企业集团财务内部控制理念通过清产核资、界定产权、清理债权债务，核实企业法人财产占有量，重点对民营企业的商标商誉、专利技术等无形资产进行评估，引导企业产权与企业家个人或家族财产分离，建立以股份制为主的企业组织形式。比如某某民营企业集团建立健全各项规章制度，完善法人治理结构，建立多层次内部控制体系，强化内部审计和外部监督机制，加强企业风险管理和控制，完善财务管理制度，规范了公司治理结构，提高了企业财务管理质量。还比如某某民营企业集团将现代企业财务制度纳入年度工作计划，根据现代企业制度要求完善各项制度，规范企业组织结构，进一步明晰产权，在经营决策上树立现代理念，聘请了职业经理团队、行业顶尖技术人才，使公司管理模式科学化、系统化、规范化。

（二）建立企业集团财务分层控制模式

现代民营企业集团要建立企业集团财务分层控制模式，可以积极推动民营企业进行资本多元化、社会化改造，比如某某民营企业集团在发展中积极引进外部战略投资者，通过参与收购、产权受让、投资控股、合资合作等方式，全面参与混合所有制经济发展。同时企业在发展中可申报进入主板、中小板、创业板，在海外资本市场上市和“新三板”、区域性股权交易市场等多层次资本市场融资，推进经营管理人员、研发技术人员、生产骨干持股，鼓励人才以技术入股，从而促进企业的可持续发展。

（三）实行企业集团重大经济事项控制

实行企业集团重大经济事项控制的前提是推动民营企业建立股东大会、董事会（董事）、监事会（监事）和经理层组织机构。调整优化原有家族制企业的治理结构，引导在议事程序、决策程序、财务规则、工作准则等方面按现代企业标准规范运作。比如某某公司通过建立现代企业制度，实施精细化管理，建立了《大额资金审批制度》、《资金业务操作细则》、《资金管理制度》等，并且持续推进7S生产管理，通过消除浪费、资金集中管理等精益管理活动，形成集团资金合力，从而有效控制了企业的财务风险。

（四）强化企业集团财务人员工作能力建设

民营企业集团要强化财务人员工作能力建设，通过培训使职工强化对财务内部控制的认可，并且提高自身的财务专业能力。同时民营企业集团在财务内部控制方面要加强信息化建设，加强企业内部各部门之间的互动与交流，企业内部建立统一的信息化系统平台，提高财务数据的准确性，对企业财务流程进行实时监控管理，促进财务工作的信息化与现代化，从而促进企业的可持续发展。往后的数据化数字化转型还会不断深入提升。目前已经有很多领先的公司，财务管理的理念就是更加智慧、战略性，使得财务能够深入业务。并不是在办公室里面处理传统的核算与报告，而是深入了解业务。企业要有数字化转型的战略和步骤，能够使整个组织体系能够搭建的起来，还要有相应的人才。

总之，作为现代企业内部管理制度的重要组成，民营企业集团要改变以往的财务管理模式，树立企业集团财务内部控制理念，建立企业集团财务分层控制模式，实行企业集团重大经济事项控制和强化企业集团财务人员工作能力建设，规范企业合理运用项目，进而消除企业内部的风险、安全隐患。