疏解非首都功能视角下对企业经营管理的建议——计与管理的措施以北京鑫福海工贸集团为例

王梓仪 北京建筑大学城市经济与管理学院

一、研究背景

疏解非首都功能是***总书记在2015年提出的重大战略方针，旨在缓解首都承载压力，减少首都属性对北京城市功能的负面影响。疏解的主要对象为一般性制造业，区域性物流基地和批发市场，部分教育医疗机构，部分行政事业型服务机构。大红门服装城是区域性物流基地和批发市场的代表性企业，以其历史悠久，规模宏大，品类齐全而备受关注。本文以鑫福海为研究对象，其典型意义在于，它是农村集体所有制企业，成立时间早，覆盖行业范围广，随着时代发展经营效益出现巨大落差，包含了大中小企业可能出现的所有情况。此外，鑫福海的领导层呈现家族式企业的特点，具有额外的研究意义。

二、鑫福海的经营现状

（一）主要产业疏解到河北等地

鑫福海在二十一世纪第一个十年曾取得了辉煌的成就，下属子公司大红门服装城的年交易额最高达到300亿元，是服装产业规模化经营的典范。2015年国家实施疏解非首都功能以来，截至2019年底，共计1400余家商户入驻河北永清，河北白沟等地，市场基本完成疏解，仓储物流全部外迁。

物流基地，区域性批发市场是鑫福海的主干业务，相比于鑫福海的餐饮业，住宿业，旅游业等产业，都有显著的规模差异。主干业务的外迁使得鑫福海的经营状态发生了巨大的变化，领导层和主要经营场所的分离加重了鑫福海信息不对称的情况，对于管理层是一个全新的挑战。

（二）多行业子公司撤出市场

从工商部门和企查查的面板数据来看，鑫福海总共有54家子公司，截止2019年底，已有24家子公司退出市场。这24家子公司中以制造业，餐饮业，批发零售业为主。多行业子公司撤出市场不等同于经营效益下降，但是鑫福海长期以来是多元化经营模式，从侧面反映出鑫福海的整体规模在缩小，市场占有率下降。

（三）员工老龄化严重

鑫福海的核心领导层属于家族式企业的模式，集团书记和主要领导者由一个家族接任。家族式企业高度集权的管理模式和运作规律使得集团决定权很大程度上掌握在集团书记一人手中。在人员的任免上，远近亲疏，血缘关系占到了很大比重。集团的股东和员工大多数来自鑫福海所属的村庄-果园村，导致鑫福海产生了很高的人力资源壁垒。来自果园村以外的人才很难在这种家族式管理中得到认可和培养，致使人才应聘率远低于同等规模企业。集团人员流动性小，应聘者人数少，使得整个集团平均年龄集中在43-45岁，核心领导层的年龄集中在50-52岁，老龄化现象严重。

三、鑫福海存在的问题

（一）经营业态落后

文章统计了截至2019年12月31日鑫福海54家对外投资的注册资本，并按照产业类别做了划分。参照2018年北京市三次产业构成比例0.4∶18.6∶81.0，天津市三次产业构成比例0.9∶40.5∶58.6，河北省三次产业构成比例9.3：44.5：46.2，鑫福海工贸集团产业结构为“三二一”，第三产业是集团的主导产业，其中以房地产业和租赁服务业为主。在产业结构上符合京津冀的产业结构；在行业归属上属于发展前景良好的行业。但是，鑫福海工贸集团被作为典型企业疏解到河北，主要原因在于集团提供的服务和商品科技附加值低，没有核心技术。

大红门服装城是鑫福海的明星产业，主要提供服装批发和服装经营场地租赁的业务。鑫福海是改革开放后成长起来的农村集体企业，在改革开放之初，万象更新的历史时期，简单的经营场地租赁是崭新的炙手可热的经营业态。它可以把来自全国各地的服装批发商集合起来，形成服装产业的生态群，满足服装批发的绝大多数需求。因此，在大红门服装城成立的二十年内，鑫福海通过单一的租赁业务就可以获得丰厚且稳定的利润。

2008年金融危机之后，全球的产业进行了大规模调整，中国也是参与者之一。传统的产业模式开始接受挑战，低效率的经营模式逐渐被挤出市场。加之阿里巴巴在2008年正式上线淘宝商城，消费者购买模式开始发生转变——由线下实体店购买模式转变到线上平台购物模式，因此2008年是鑫福海由胜转衰的节点。然而，鑫福海没有及时转变经营模式，而是延续传统的经营场地租赁业务，这使得鑫福海的经营业态越发地和市场脱节，最终被疏解到河北永清等地。

表1 鑫福海产值情况

（二）人才流失严重

鑫福海的人力资源壁垒导致了人才难以留在集团内，新的人才难以在集团内得到成长，有竞争力的老员工会选择离开鑫福海寻找更广阔的发展。因此人才流失是鑫福海面临的一个重大问题。人才流失的背后是管理层对于人力资源的忽视，这是家族企业带来的重大弊端。领导层一言堂的管理模式使得员工的能力和素质不是首要的衡量标准，而是凭借管理层的心意与偏好，这会导致人员任免上的偏颇。

企业的薪资和福利待遇属于市场中低水平，更多的工资溢价体现在给员工的基础农产品和生活用品。这是典型的计划经济时代的思维，和目前的社会主义市场经济有严重的脱节。福利待遇不具有竞争力，工资溢价变现困难也是造成鑫福海人才流失的又一重要因素。

（三）涉猎行业范围过广

鑫福海总体上实行多元经营战略，集团及其子公司涉及到租赁，房地产开发，建筑，餐饮，旅游，养老等行业。行业涉及面广但行业间关联度不高，这无疑增加了企业可能承担的连带风险。同时，多行业的经营思路会增加管理层的治理难度，对于管理效率本就不高的鑫福海更会雪上加霜。

参考五粮液集团早年多元化经营的经营模式，鑫福海与其有相似之处。但是，五粮液的核心竞争力在于白酒酿造和销售，有它酿造工艺的核心技术，这给了五粮液尝试不同经营方式试错的成本和余地。并且，酿造工艺受时代变更的影响小，消费者对于白酒的需求比较稳定，从而使管理层对于白酒事业部有一个比较稳定的经营状态。然而，鑫福海没有像五粮液集团的核心技术，有的只是单一的经营场地租赁，不具有市场竞争力，容易被时代淘汰，给予多元化经营的试错空间是很小的。

（四）经营思想落后，坐享其成

市场化程度低是鑫福海经营思想落后的直接体现。经营业态落后，人才流失严重，行业涉猎范广是鑫福海最明显的问题，究其根本是管理层经营思想的落后。集团的决策层还普遍停滞在改革开放之初的经营思想中，习惯于依靠政府和政策来获得消费者，对于公开市场竞争的主观能动性差。在改革开放的头二十年，市场在资源配置中起基础性作用，更多的是依靠政府调节，大红门服装城就是时代的产物。鑫福海更多的负责服装城的建设和管理，招商引资更多的由政府来完成，这就给鑫福海留下了坐享其成的思想根源。随着时代的发展，市场在资源配置中起决定性作用，企业的目标顾客需要依靠企业自己去挖掘。但是，鑫福海没有从最初的经营理念中跳脱出来，坐享其成的思维使得鑫福海的经营形成了恶性循环。

四、发展建议

（一）剔除落后业态，发展新业态

疏解即是挑战，也是机遇。落后与先进是相对而言的，在北京不等于先进，在河北不等于落后。如果单纯的剔除基础性“低端”产业，人民的生命也会受到影响。落后与先进是相对于时代来说的，即使集团目前的主要产业被疏解到河北，也只是集团的缓兵之计。作为京津冀协同发展的河北，如果只承接北京天津的落后低端产业，只会加大河北与北京天津的差距，增大北京作为超大都市的虹吸效应，无法解决地区之间的发展差距。因此，集团在被疏解的同时，要注重提升产业层次；主动迎合河北发展定位，积极带动河北产业的转型升级，为河北带来有发展潜力的产业集群。如果鑫福海沿用过去简单粗放的经营模式，不提升产业附加值，整个企业依然会走下坡路。

就疏解到河北的大红门服装城来说，在提供经营场地租赁的同时，应当注重产业融合。以租赁业务为基础，通过招商引资融合科技，金融，创新孵化等多元化产业。白沟地区作为大红门疏解的承载地，相关配套设施还有待加强，这是疏解效果的保障。鑫福海可以发挥自身多元化经营优势，在白沟地区开展自己的托幼，养老，房地产开发，弥补白沟地区配套设施的不足。河北政府要注重对白沟新城的建设，尽快把铁路，公路等城市路网建设起来，物流仓储才能跟进配套。

（二）改变家族式企业的桎梏

外部环境的变化无法由单个掌控，但是企业内部的管理是由企业自己决定的。每个企业都会经受外部环境的考验，良好的管理柔性是应对变化的关键。鑫福海问题的根本在于家族式的管理模式，任人唯亲，滥用权力。核心管理者难以吸收先进的经验，底层员工建设性的建议往往因管理者的偏好而有所取舍。

核心管理者首先应该抛弃延续家族企业的愿景，这是一切变革的开始，也是变革的基础。把管理岗位交给有能力的人才去管理，不过分关注人才的出身和亲疏远近。积极和市场接轨，和政府对接，抛弃旧的经营模式，学习新的发展方式。提高员工的工资和福利待遇，留住有能力的人，吸引新鲜血液加入集团，这和市场接轨是相辅相成的。

鑫福海是具有时代烙印的老牌民企，虽然目前正经受考验，但是只要坚持改革的决心，去粗取精，积极跟上市场步伐，发展前景还是十分广阔。