公立医院绩效分配体系构建

时间：2024-04-24

温梦圆赣州市人民医院

公立医院承担着救死扶伤、呵护健康的使命，虽不以营利为目的，但作为自负盈亏的公益性单位必须通过持续经营改善自身才能提高发展。构建绩效分配体系是使得公立医院内部挖潜的有效举措，更是医院绩效管理的关键。建立合理、公平、的绩效分配体系，加强绩效管理，更新绩效管理理念，不仅促进医院发展，学科发展，也稳定人心、优化结构。

一、我院绩效分配体系的构建

根据人员性质，分为医师、医技、护理、行政后勤。体系由工作量收入、绩效考核、成本核算构成。工作量收入是采用引用RBRVS系统核算，根据医生服务酬金支付系统，作为价值评价，支付医师劳务费的方法。医师在工作量上主要包括判读费、执行费；医师判读费是指开立检查化验并确诊病情所得绩效，体现医师诊断病情便于后续订立治疗计划的脑力价值。医师执行费是指医师所亲自执行的医疗服务项目，体现医师劳动力的价值，及照护病患诊察的劳动奖励，RBRVS考虑了风险、技术、难度等因素体现了不同项目的劳务价值；护理在工作量上主要包括前指等级、专项护理所得绩效；后指直接常规护理和专项治疗、操作等所得绩效，护理在工作量上主要包括护理费、治疗费、护理时数。护理费、治疗费分别是前指等级、专项护理所得绩效；后指直接常规护理和专项治疗、操作等所得绩效。护理时数是指一个护理人员一天护理一个病人所花费的直接时间，用于体现间接护理工作量。工作量上还体现了出入院病人数、床日量，还有成本管理以激励对计价耗材的合理管控；医技部分：分为检查项目绩效、强化成本控制，指医技科室人员实际操作项目效益单价与医技服务量，指医技科室人员成本、耗材成本及其他成本。行政后勤人员奖金以全院平均绩效奖为计算基准，结合岗位职责按系数分配。根据各科室职工所从事的工作符合、岗位要求、责任风险、人员稀缺性四个维度，通过问卷调查并结合平时工作情况而定分档次设置部门系数，再根据考核标准设置岗位系数，对科内人员进行合理分工，岗位职责，薪随岗定。

二、成本管控措施

考虑了成本管控，每月核算成本并从绩效中扣除，针对科室成本，主要是科室岗位工资、其他成本以及科室领用不计价耗材按固定比例扣除绩效。在绩效中体现成本考核，不断加强对临床科室的成本管控。例如工资成本、物资成本、材料成本、设备折旧等，临床发生等成本由医护各承担一半，医技部门发生的扣奖成本由医技部门承担。

三、考核奖罚

为了实现完整的绩效管理，新方案还增加了较全面的考核指标，以保证医院全面发展。这些指标包括科室管理、服务质量、学科建设、科研教学、安全医疗、工作创新、均次费用控制、行风效能、任务完成等。根据指标考核结果进行相应奖罚，奖罚金额纳入每月绩效奖。

四、创新之处

（一）不与收入挂钩，充分体现公益性

出于我院是公立医院，以公益性为主，医疗项目收费标准几乎每年都在变化，若是根据收入核算绩效则容易出现乱收费乱开立医嘱的现象，并随着医改取消药品加成，充分考虑患者的承受能力，所以以收入定绩效早已不符合现阶段的发展，更避免了不合理收入。调整为以工作量核算，更能促进医务工作者的积极性，对提升医院的能力有极大帮助。

（二）合理管控成本，达到内部挖潜

为合理管控成本，我们目前将成本分为两大块，一是可控成本，即耗材支出、物资支出、水电支出等，二是不可控成本，即房屋占用、仪器折旧等。除了行政后勤的成本支出外，其余由临床科室消耗的成本都将在绩效内扣除。在绩效中兑现成本折现出，提升临床科室心中有医院的意识，也有利于充分保证节约，更是控制了临床科室领用物资、购买仪器的随意性。减少不必要的损耗。

（三）明确原则导向，达到评价目标

实行“以工作量核算为基础，以综合目标考核评价为手段，以质量控制为依据”的综合评价模式；坚持“多劳多得，优劳优得”和“兼顾公平，差距合理”的原则，结合工作量和医疗质量进行综合绩效评价，充分调动职工的积极性、主动性和创造性；坚持向临床一线倾斜的原则，建立以公益性为导向的综合考核评价体系，突出功能定位、职责履行、社会满意度、费用控制、财务管理等指标，综合考虑服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等因素，考核结果与医务人员薪酬挂钩。

（四）设置单项绩效，提高临床积极性

增设单项绩效，按照工作量等不同发放标准，例如日间手术奖励，促进日间手术在我院的开展，加快病床周转率，缩短平均住院日，降低均次费用，提高医院运行效果，改善群众就医体验，为切实改善患者就医体验，提高工作效率，体现多劳多得、按劳取酬的原则，也提高了临床医师护理的工作积极性。为提升医院综合评价能力，设置年度单项考核绩效，考核绩效也根据考评结果排名设定绩效，也更能够使激励政策与绩效结合，使医院战略目标管理有效落地。，有效实现绩效管理。