2023年，跳出内卷

文 | 刘春雄

2023年是三年疫情后的第一年。很多人提出了“重启增长”，铆足了劲要做销量。重启增长，会不会变成重启内卷？

所 谓内卷，百度百科的解释是“努力收益率”下降的现象。说白了，就是下功夫了，但无效，白干了。

内卷还可以分级。比如，比较高级的内卷，就是“没有发展的增长”。销量增加了，但利润下降了，这是有增长，没发展。下得了乡，回不了城，这也是有增长，没发展。

最严重的内卷，就是做了巨大努力，连增长也没保住，这就是“没有增长的努力”。等而下之的内卷，就是连增长的目标也达不到，勉强保住存量。

为什么连增长也没有了？营销会进入某个阶段，不仅你没有增长，大家都没有增长。

在存量市场，以相同的方法争夺销量，必然形成没有增长的内卷。没有增长的内卷是零和博弈，即在内卷上的投入，不会改变整体销量，只会形成拉锯战。

从内卷的形成机制来看，有三个至关重要的要素：存量市场、高替代产品的竞争拉锯、同质竞争手段。

剖析内卷，从上述三要素开始。

何以内卷？

思考从提问开始。问题是寻找答案的路径。

内卷起于何时？内卷一直有。快消品严重的内卷，始于2013年。因为2013年快消品行业大众产品出现销量封顶，即整体无增量，变成了存量竞争。同时，2013年，中国消费互联网超越美国，线上抢夺线下销量，让已经内卷的线下更加内卷。

何以内卷？

内卷的第一个条件：因为无增量，进入存量争夺。

内卷从此开始。当我们用“增量”这个词时，其实是有局限的，通常是指大众产品增量。因为大众的销量最大。

于是，有人认为既然大众产品销量封顶，那么是不是应该进入分众、小众产品呢？分众、小众是个大坑。因为分众、小众可能是大众的分支，属于广义的大众。

内卷的第二个条件：用相同手段争夺大众产品市场。

关键词：大众市场。因为大众市场的产品有强替代性。

中国营销到现在，基本上是品牌导向和渠道导向。

品牌导向，已经从品牌阶梯到品牌相似。品牌，早期是品牌阶梯，现在是品牌相似。这是一个非常重要的观点。品牌价值阶梯，意味着消费者按其价值分列了“首选品牌”“次选品牌”。品牌相似即意味着剩下的行业巨头，品牌价值差别不大，都在可选之列。

品牌相似，必然带来品牌相互替代。或者说，品牌巨头都是可选品牌。至于购买什么，再看终端表现。这就导致品牌巨头在终端的反复争夺。今天某个品牌在终端投入资源就畅销，明天另一个品牌投入资源同样畅销，形成品牌之间的拉锯战。

终端拉锯就是内卷现象的表现形式。

深度分销，终端拦截，这是渠道内卷的表现形式。深度分销20年，现在仍然是巨头的主要渠道表现形式。

深度分销目前是拱过河的卒子，没有冲击力，但不做不行。而且深度分销越来越依赖政策争夺终端，不是依赖组织形式。

内卷的第三个条件：虽有内卷，但无退出。

现在内卷最厉害的不是中小企业，而是大企业。现在快消品巨头之所以与经销商、分销商形成了某种程度的组织上的整合，甚至变成了直分销形式，就是因为经销商只要不赚钱就退出，而巨头则是内卷也坚决不退，形成了内卷的“恐怖平衡”。都知道在内卷，谁也不敢先撤。

争夺增量也内卷，但投入有产出，只是增量瓜分多少而已。增量时期也有淘汰者，那是连内卷资格也没有的参赛者，相当于足球世界杯外围赛的淘汰者。

有资格内卷的，都是增量时代资格赛淘汰的幸存者，本身是值得骄傲的。

争夺存量，就是进入了淘汰赛。被淘汰者不是不优秀，而是在行业发展过程中，有些行业只有少数企业能幸存。增量时代消失，存量无质量，但方法上仍然延续着增量时代的方法。

跳出内卷的逻辑

过去曾经有过先做大还是先做强的争论。做大就是规模，做强就是溢价能力。

注意，这里有一个关键词：溢价。

2022年11月20日，华润啤酒在厦门“生态伙伴周”大会上回应了行业一直存在的“华润4问”：

1.华润会不会做啤酒？（25年前）

2.华润会不会做品牌？（15年前）

3.华润会不会做高端？（5年前）

4.华润会不会做白酒？（今天）

“华润4问”其实是企业不同发展阶段的重点：抓行业机会（25年前），抓规模（15年前），抓结构（5年前），抓多元化（今天）。

不同阶段有不同重点，历史进程难以超越。别人前进了，你还在原地，不内卷才怪！

华润目前摆脱内卷的出路就是做高端，但是25年前专注抓机会，15年前专注做规模。这就是阶段性重点。

近10年来，线下营销没有进步，一直把做规模当作营销的主要目标。这是内卷的主因之一。

过去，规模就是利润，于是，企业发展简化为规模竞争。规模竞争思维一直延续到行业封顶，仍在争夺规模。于是，连内卷也变成了没有品质的低端内卷。

再跳回企业的终极目标：做强。

什么是做强？就是溢价能力。有人称为价值能力（其实是定义价值观的能力）。

跳出内卷的第一点：溢价能力。

如果一个品牌没有溢价能力，那么品牌知名度再高也不强。怎么才能有溢价呢？高端和白牌（自有品牌）。

对于品牌商而言，高端能力是做强的战略能力，大众产品只是战术和阶段性手段。对于经销商和零售而言，除了卖高端，还有卖白牌的能力。把白牌卖出溢价，是很强大的能力。

跳出内卷的第二点：高端与白牌。

高端与白牌怎么才能卖出溢价？当然靠传统大众产品的堆头+促销无效，现在已经摸索出比较好的方法：场景化下的体验。这是短时强认知、快速变现的方法。

跳出内卷的第三点：场景化和体验。

对于高端产品，场景化和体验的问题有两个：一是高成本，二是低效率。因此，需要与消费者互动。

对于白牌，本身价格不高，可能也是大众产品，获得消费者认同可以靠场景体验，但溢价还要直连厂家。

跳出内卷的第四点：上连F端（厂家），下连C端（用户）。

深度分销只能触达b端（零售端），连接C端需要新组织，即2C组织。

跳出内卷的第五点：2C组织。

跳出内卷的逻辑形成了：溢价→高端、白牌→场景、体验→连接F和C→2C组织。

高端成硬指标

过去我们理解的高端仍然只是大众高端。大众产品的内卷，大众高端难以避免地被卷了进去。大众升级，仍然不能解决内卷问题。比如，瓶装水主流价已经从过去的1-2元到现在的3-4元。但是，这仍然是内卷的大众产品价格带。

比如白酒行业，早前千元左右是高端，现在千元是勉强的次高端。白酒行业销量下降超过50%，但行业增长很快，名酒内卷并不严重。高端并不是现在才来，而是早已萌芽。虽然有地区差异（沿海与内地）、不同城市之间的差异（一线至五线城市），但从全国范围讲，高端已经进入发展期。因此，把握高端成长的节奏，适时投入高端领域，非常重要。

未来高端不是金字塔顶，而是纺锤结构的一半。这是一个巨大的增量市场，将持续很长时间。

当然，我们并不是说未来都是高端，从销量上来讲，大众产品的份额仍然足够大，但大众产品只贡献份额，难贡献利润。

1件高端产品，或许是10件、几十件大众产品的利润。可以说，现在新高端上的进攻有多坚决，未来在大众产品上的内卷就有多严重。

白牌是成熟社会的大众

白牌，相对于品牌，就是低知名度品牌。

自有品牌，就是零售商品牌，很多时候也是白牌。

2010年，我因业务关系到胖东来卖场参观，我发现胖东来与媒体流传的不同。胖东来真正的技术含量在自采（自有品牌），正是自采的超额利润，让胖东来能够给员工支付超出同业一倍的报酬。而高额报酬恰恰是优秀服务的源泉之一。

自采，把白牌卖出溢价。这是中国经济发展达到某个阶段才有的反转，也是经销商和零售商需要具备的基本功。

过去，白牌想做成知名品牌。现在，白牌成为利润增长点。反转是不是有点大？

过去，品牌是品质保证。这句话有个前提：市场低成熟度时期。在市场混乱时，品牌是品质保证。但是，当市场成熟后呢？市场成熟后，一是法制健全，低品质产品被挡在市场之外，假冒伪劣产品大大减少；二是竞争门槛提高，低品质企业被淘汰；三是零售业的发展，低品质产品被KA筛选掉。

因此，成熟化市场的特征，就是白牌也是品质可靠品牌。电商的退货制度和产品评价体系，也加深了白牌照样可靠的印象。

我最近关注到白牌是因为社区团购。区域性社区团购平台主要以白牌产品为主。因为白牌利润空间大，所以平台愿意做。因为团长有关系变现能力，而且可以通过KOC（关键意见消费者）的体验形成品质认知，所以白牌照样能够卖出去。

从白牌不好卖到白牌能赚钱，有两大疑问：

疑问1：白牌为什么能有溢价？

白牌有溢价，并不意味着是高价，只是相对成本而言有溢价。因为是白牌，而且是自采，所以成本低，无流通成本；同样因为是白牌，几乎无营销成本。

品牌溢价，谁做推广，谁就享受溢价。厂家做推广，厂家享受溢价；零售商做推广，零售商享受溢价。我们所讲的白牌溢价，当然是指经销商和零售商做白牌推广。厂家做推广，就不再是白牌了。

疑问2：白牌会不会内卷？

白牌能卖是有条件的。就是白牌不是流通品牌，只在自身的零售小圈子通过体验赚钱。如果超出自身的零售小圈子成为流通产品，就不一定能赚钱了。

场景化体验

无论卖高端产品还是白牌，相比大众产品而言，都超级难。

难者不会，会者不难。在近几年的实践中，我们已经掌握了高端与白牌的秘诀：场景化体验。

高端与白牌都面临一个难题：没有大众化认知。

既然是高端，就不适合在大众媒体传播，更不适合IP化的自媒体内容传播。

既然是白牌，就说明与知名度绝缘。然后，消费者不会傻到为高端和白牌的溢价买单。一定有一种认知方式，适合高端与白牌。

场景化体验，就是这种模式。有两个关键词：场景化和体验。

场景化不同于卖场生动化。生动化是陈列，场景化是再造消费场景。场景包括时间、空间、人物、关系、情绪。场景化的作用就是置身其中之感。

体验是最高强度的认知。品牌、IP、口碑等认知模式都有一个共同特点：重复、重复、重复。

体验却不同。一次认知，终生难忘。因为体验是高强度认知。如果能够做到沉浸式体验，那么认知强度更高。

然而，场景化体验有个致命缺陷：效率低。场景化的投入很高，体验只能一对多甚至一对一，不同于传播的一对大众。当然，如果沉浸式体验能做到体验有传播性，那么效率也会提高。

白牌能做体验吗？当然能。在卖场的体验，不是名牌也认同。社区团购中，地方团主要卖白牌。他们的做法就是找KOC体验，然后在社群现身说法，影响消费者。

2C组织

深度分销是2b组织，完成了触达b端（零售端）。虽然导购能够触达，可能也做一些简单体验，但其角色就是导购。

导购，可以是引导购买，也可以是诱导购买。

场景化体验，不仅要触达b端，更要触达C端。2b组织能够完成2C组织的角色吗？很难。因为两者运营方式不同。

1.2b组织是渠道常态化运营组织，2C组织是用户认知组织。

2b组织完成厂家、经销商、二批、终端的日常管理和运营，也包括终端的拦截（导购），总体是围绕渠道商转。但是，因为以大众产品为主，产品替代性强，必须保持一个庞大的常备组织，应对终端拉锯战。这也是内卷的原因。

2C组织因为“一次体验，终生认知”，所以2C组织有阶段性。企业连接C端不靠2C组织，而是靠b端和平台。因此，2C组织是流动性组织，类似于过去的“野战军”。有些企业把2C组织命名为“飞行队”。

2.2C组织为2b组织解困。

2b组织在终端的拉锯战，主要是因为商家缺忠诚度，所以2b组织必须做到两点：一是与渠道商的关系与拜访频率，二是不断调整政策与玩法。

2C组织完成2C认知后，当然也需要2b组织在渠道的配合。但是，因为有C端认知，有了倒逼b端的能力。所以，流动化的C端组织加上数量大大减少的b端组织，可能是未来的渠道组织模式。

高端、白牌会内卷吗？

做高端、白牌，并不意味着否定大众。相反，大众仍然占据最大份额，只不过是不贡献利润的份额。

不贡献利润的份额仍然重要，因为打通渠道、摊薄成本、形成影响力，大众仍然有强大作用。而且按照中国商业的传统，不仅大众产品内卷少不了，而且因为高端、白牌产生溢价，大众未来可能内卷更严重。

大众仍然要内卷，何以跳出内卷呢？

白牌、大众、高端，三者形成互补结构。在这个结构中，两端有溢价，中间溢价少。虽然大众产品有内卷，但企业是有出路的。不像单一大众结构的企业，内卷无选择。当然，一定有人怀疑：高端、白牌会不会内卷？有竞争，不一定内卷。

前面讲过，白牌的溢价，只在经销商和零售商的推广范围内，不会成为大流通品牌。高端有竞争，主要体现在推广而不是促销上。高端消费者也不认同“天天促销”的内卷方式。另外，卖高端、白牌需要体验式推广能力，需要“上连F端，下连C端”，这是高门槛的竞争。竞争门槛越高，内卷越小。（刘春雄，郑州大学管理工程学院）