增长五线：业务结构从撤退线到天际线的设计

文 | 王 赛

业 务是连接企业与市场的桥梁，所以增长比较显性地表现在业务布局上。业务布局并非业务扩张越多越好。管理咨询大师拉姆·查兰说：“今天的企业面临着增长的两重困境。一是增长停滞或业绩暴跌，二是恶性增长。”要解决这个问题，就要回答“什么是真正的增长”，就必须找到“好增长”与“坏增长”背后的金线：如何布局与进退。

从业务规划的视野，我把企业增长的态势构建出五根线，称其为“增长五线”，用以界定出“好增长”和“坏增长”背后的金线。它们分别是撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线（见图1），这五根线也直接指向企业的业务结构。

图1 增长五线

增长五线

增长五线可以看到业务结构布局的宏观全景，更可以看到业务之间的微观互动与组合。增长五线下的撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线分别可以指向业务结构精不精、稳不稳、全不全、快不快以及高不高。它们系统刻画出业务增长的内核、边界、稳定性和互补性。

增长五线第一线：撤退线

增长五线的第一根线叫撤退线。在中国，很少有人提“撤退”这个概念，传统战略理论也很少讲撤退，似乎撤退就意味着软弱、放弃和认输。瑞士军事理论家菲米尼说：“一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利同样受到赞赏。”撤退线，即收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或服务可以被取代整合、被放下或被舍弃，是企业经营的年度大事。

我们如果去硅谷，就会看到那里有一群信奉“海盗精神”的创业者。他们创办公司，把用户、利润区、价值做到一定规模后，就把自己的公司卖给大公司。比如，《从0到1》的作者彼得·蒂尔，他曾在1998年参与创办了PayPal（贝宝），并在2002年以15亿美元将它卖给eBay；陈士骏把YouTube作价16亿美元出售给谷歌；WhatsApp以190亿美元的天价被卖给脸书。这些都是成功的撤退。

企业或其业务要在增长路径上找到最好的出售点，其关键是在企业生命周期中最有价值的转折点撤退。

增长五线第二线：成长底线

增长五线的第二根线叫成长底线，它也可以说是企业或者业务发展的生命线。这条线有一个极其重要的作用，即保护企业的生死，为企业向其他方面进行业务扩张提供基础的养分，它对稳固企业业务增长尤其重要，是业务结构中的基石，所以也称增长基线，是业务结构设计中布局的核心之核心。设计成长底线的三个原则是挖掘业务护城河、构建强大的客户资产和控制住所在行业地位的战略咽喉。

瑞幸在上市前一直讲“中国版星巴克”的故事，但是瑞幸真的懂星巴克吗？星巴克业务之稳健，如兵法中的“静水深流”，稳如泰山，其中就有星巴克的“锁销型”成长底线设计的功劳。仅2018年，星巴克就销售了70亿美元的礼品卡，占星巴克全年销售额的近27%。换句话讲，这项业务可以为星巴克一年1/4的销量托底。2017年1月，星巴克宣布其推出的存储礼品卡和移动应用中所留存的现金额已经超过12亿美元。这个留存的现金额超过了绝大多数银行，占到了美国版支付宝PayPal留存现金额的1/9。这种预付费业务一方面增加了客户转换成本，另一方面大额的现金流可以帮助企业建立健康稳定的业务基石，企业还可以用这些沉淀资金来进行其他维度的扩张。这两项策略设计就是星巴克构建的底线。

成长底线的核心在于守，在于建立壁垒，然而太多公司缺乏这根底线，造成业务一扩张就会出问题。成长底线是业务结构设计的定海神针，它的作用是回答企业业务结构的布局稳不稳。

增长五线第三线：增长线

增长五线的第三根线叫增长线。如果说成长底线的核心在于守，那么增长线的要诀就在于如何攻，两者结合，就是攻守道。增长线的设计只有一个目标，就是要帮助公司业务找到可以面向未来的增长点组合。所有公司的高层会议核心课题之一就是找增长点，但是未必会形成一张增长地图，这是设计增长路径时最致命的一点。

什么是增长地图？我把它定义为“企业从现有资源和能力出发，所能找到的一切业务增长点的总和，穷尽所有增长可能，并且设计出这些路径之间的相互逻辑关系”。而现实是，绝大部分公司都只有单个增长点的设想和布局，极少拥有一张增长地图。

所谓增长地图，就是要穷尽企业所有可能增长的方向，且设计出这些路径之间的相互逻辑关系。当按照增长地图实施分解方案时，企业高层可以清楚地知道在哪个要点上进行投入。而当一条路径上的增长效果已经出现递减趋势，或者有竞争对手开始模仿时，企业就可以选择切换到另一条路径。增长地图就相当于一份棋谱，企业可以选择合适的时机，进行路径切换。只有这样，所有的增长策略才能可视化，企业的增长路径才能形成一张正确的增长地图。

增长五线第四线：爆发线

增长五线的第四根线即爆发线。爆发线的必要基因首先是数字化，企业如果没有按下自己的数字化按钮，在今天来说，是不可能去想象可以爆发的。数字时代的颠覆性对于诸多企业而言体现在以下几方面。

第一，在数字版图上，各国企业的实力存在重构的机会。目前数字时代的竞争中，只剩下两个核心市场：中国和美国，我将它们称为“数字G2”。在哈佛商学院论坛会议上的美国企业家，谈及零售行业的数字化转型，引用最多的例子就是中国的O2O、快捷支付，甚至哈佛商学院的副院长也在学习使用微信。在数字时代，中国企业遇到了最好的机遇。

第二，跨界颠覆与指数发展的机会。目前的企业其实可以分为增长黑洞型、几何级数增长型和指数增长型。数字时代最大的特点在于指数级发展，跨界颠覆不断兴起，优步估值一度超过了700亿美元，这是一个什么概念？要知道福特和通用汽车市值最高的时候也不过600亿美元，等于优步只花3年时间，就做到了比2家创立100年的企业还要成功。

第三，重新定义企业的机会。在数字化浪潮下，未来只有三种企业：一是原生型数字公司，典型的就是BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）、谷歌、亚马逊、脸书这类公司。二是再生型数字公司，这类公司包括苹果、共享单车、小米。这些公司的特点在于本来从事的是传统业务，但是创始人将其互联网化、数字化，使得这些公司具有后天的数字化特点。三是传统公司，它们数字化程度不高，或者短时间内也无意通过数字化对自身业务进行改造。

当然，数字化基因只能作为爆发线设计的充分条件。爆发线能否有效跑出，更关键的因素在于企业是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计逻辑表达为“风口+创新+快+社交疯传”。

增长五线第五线：天际线

增长五线的第五根线即天际线。所谓天际线，即企业增长的天花板。一个能不断突破自身和行业天际线的企业，也就能够不断突破企业价值的地心引力。

本质上讲，天际线是指企业在基因、模式、资源给定的基础上能跑多远。从增长理论来讲，一个企业的发展，起点是产品，产品先立得住，才能形成产品经济，就像腾讯当年做QQ得以立足，但企业要继续增长，接下来就得依托规模经济、范围经济、网络经济和生态经济。生态经济会触及企业的天际线，天际线下企业将资源用杠杆的方式做到极限。

对公司业务本质的不同定义，造成了公司不同的价值，好的增长逻辑所勾勒出来的业务定义可以让企业的价值击破天际线。就像美团四处出击，看不到边界时，其创始人王兴重新定义了美团业务的本质——美团的未来是“服务领域的亚马逊”，他把美团的增长锚放到了亚马逊和淘宝上。他说：“亚马逊和淘宝，是实物电商平台，而美团的未来是服务电商平台。”

与成长底线、增长线以及爆发线的设计不一样，想要跨越天际线的公司和企业家必须有情怀和梦想，如果说战略是做正确的事，管理是正确地做事，那么企业家精神就是做不可能的事。想要跨越天际线，必须回归到企业家精神，敢于做不可能的事，这才是跨越天际线的正确姿势。

用增长五线设计业务结构的意义

最后我们来看看增长五线对于业务结构的意义。在增长五线之前，对业务增长战略剖析更多的模型来自麦肯锡的三层面增长理论（现金流业务、增长型业务、种子业务）、查尔斯·汉迪的第二曲线以及贝恩咨询的“从核心扩张”等。与上述理论视角不同的是，增长五线更注重各大业务之间的吻合与互动，增长五线的提出就是在寻求增长过程中对业务结构组合的梳理和重塑。

基于增长五线的不同组合，业务结构可以形成不同的企业增长态势，比如囚徒困境者、本末倒置者、增长乏力者、好高骛远者、多元困局者和卓越领袖者。

第一种，囚徒困境者。这种公司的表现是在增长五线上都无所作为，现有业务进入增长黑洞，也没有与其他公司合并的撤退价值，在成长底线上，形成不了自己持续交易的基础，业务增长没有方向。

第二种，本末倒置者。典型的特质是过量开发新业务，只要看到增长线就去捕捉，甚至制订无法企及的战略目标，把战略远景和战略目标等同，好大喜功，但是忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持，基础业务上没有护城河，这种公司最大的危险在于资金链断裂。

第三种，增长乏力者。这种公司有一定的业务基础，可能也形成了自己固有的一批客户群，但是在激烈的竞争环境中形成不了自己的壁垒，或者护城河后的利润区并不大，受困于核心业务不够强或者基础薄弱，未来增长机会有限。

第四种，好高骛远者。即在前三条线都缺乏设计的情况下，一心想抓住风口，去做业务爆发线甚至是天际线。的确，有些踩到风口的企业可以实现爆发，但是由于缺乏坚实的底线，其爆发的成果难以持续。

第五种，多元困局者。这种公司的业务护城河还不稳定，不断在增长线上投入，哪里有机会就向哪里扩张，但这些业务之间缺乏连接的基础。

第六种，卓越领袖者。这种公司在增长五线上都有布局，有增长基石，有增长地图，也有在这基础上实现飞跃的爆发因子。

《孙子兵法·军争篇》提到“风林火山”——“其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山”。这个兵法的布局精髓其实正是增长五线所追求的境界：让攻守有道，能稳如泰山，可潜龙在渊，亦能飞龙在天。局全部布好，并根据外部变化而变化应对，这才是数字时代的增长。（王赛，科特勒咨询集团中国区管理合伙人）