中国新兴企业的营销状况

“小米们”能够走多远并不是一个“中国营销”视角下值得研究的问题。真正值得研究的是新兴企业赖以成功的条件哪些是难以持久的。

新兴企业是一个远没有传统企业好定义的企业群体。本文主要把它们定义为：1.平台电商企业；2.借助电商平台或新媒体起家的企业；3.延伸一下，还包括像小米这样借助贴牌打造自有品牌的轻资产企业。

它们借助成熟的供应链，以“大规模低成本+品牌+线上渠道优势+良好体验”，以强势产品快速在单一品类上率先突破，然后不断迭代、拓展产能、进一步降低成本，提升市场份额。显而易见，它们都是依托互联网或新媒体起家的企业。

整体上，新兴企业具有如下特点：

首先重视创新。产品有品质，更有创新的产品体验。在同质化严重的情况下，以用户为中心的交互式体验，是很有竞争力的。

其次是高效率。相对已经走向惯例化的传统企业，互联网企业更有激情和效率，在运营效率、研发效率、渠道效率和服务效率方面都远远高于传统企业。而在其他条件相当的情况下，效率已经成为最大的竞争力。

最后是性价比更高。这些企业中的佼佼者，通过让传统龙头企业的规模优势变为规模包袱，降低渠道成本、固定成本、营销费用和利润预期，将成本优势转化为高性价比。

提炼：除平台电商之外，其他初创企业整体上仍然处于创业期，尽管在竞争中表现得咄咄逼人，但未被证明能够在与传统行业的竞争中，最终占据优势。即便是那些创立了新兴业务的企业，也必须在经历行业竞争和行业周期的洗礼后，前途才能明朗。

但如果从更长远和更全面角度看，新兴企业并非像它们之前表现得那么光鲜。

1.它们在技术、产品和规模上，根本不足以跟传统领先品牌直接对抗。

它们抢占的更多的是“蚂蚁市场”和中小企业的市场份额。即便是它们当中具有发展前景的企业，也还任重道远。它们不仅要面对跟进的同类型竞争者的压力，同时也要面对产品与传统领先品牌的明显差距。格力砸验奥克斯产品，董明珠再次主动约赌雷军，都反映了格力的底气。除了技术和产品上的优势，格力强大的赢利能力，也是最大的底气。

2.线上渠道既不是固若金汤，也难以孕育市场领先企业。

传统领先企业开拓线上渠道远比新兴企业开拓线下渠道更为简单，费用也更低。传统企业不可能固守线下渠道继续忽略线上渠道，新兴企业固守线上渠道也是不现实的，毕竟线下渠道覆盖着更为庞大的消费群体。因此，在未来不再是线上和线下的渠道对决，而是相互进入与融合。而这个过程一旦完成，相互间的竞争又回到了技术和产品优势竞争的基本面。

3.面对一时的竞争，轻资产是竞争优势，但从长远看，轻资产也意味着难以建立系统性的竞争优势。核心技术和关键部件并不掌握在自己的手里。相反，传统领先企业通过纵向一体化会牢牢地把握行业的核心竞争优势。

传统领先企业拥有更强、更专业的品质，更丰富的产品线，对产品更深的理解，能够更好地满足细分需求、功能性需求，而新兴企业则只能满足大众化的普通需求。

更主要的，新兴企业从生命周期上还处于先进入者的“红利”阶段。是用速度冲击规模，并非建立了真正的竞争优势。当速度开始下滑时，真正的考验才会开始。这些企业目前所谓的“竞争优势”，大多难以持久。

从生命周期特征上，平台电商大致也可以划为“传统企业”。它们的地位已经基本稳固，面临的问题与其他传统企业本质大同小异。即便是很拼的“拼多多”也没有在挑战中获取到真正的好处。

而其他新兴企业要么面对的是下沉市场，要么面对的是理性降级的消费者。要知道满足消费升级的可能是无限的，而满足理性降级的空间是有极限的。在高性价比语境下，市场领先者给新兴企业提供了价格保护，中小竞争者给它们提供了品质对比空间。这种通过利用不同传统企业产生的市场“错位空间”，随着竞争的持续和深入，会被证明是一个阶段性现象。这也早已为中国企业的竞争历史所证明。

“小米们”能够走多远并不是一个“中国营销”视角下值得研究的问题。真正值得研究的是新兴企业赖以成功的条件哪些是难以持久的。无论环境、渠道和消费偏好发生了什么变化和多么深刻的变化，价值、价值创造和创新的基本逻辑是不会发生改变的。