以“无形之手”创“人人增值”新局

文/贾永涛

在当前信息化、全球化经济高速发展的新时期，企业面临越来越激烈的市场竞争。开展管理模式创新、转化经营机制是激发企业活力、提高经济运行质量、保持良好竞争优势的必要手段。当前，多数煤炭企业从强化内部管理入手，通过将市场经济和价值规律引入企业内部，推行内部市场化管理，有效地发挥了内部资源优化配置方面的积极作用，从而达到激励员工、降低协调成本、提高管理效率的目的。

以经济杠杆优化要素配置

所谓内部市场化，是指企业根据市场经济运行规律，模拟市场交易方式来组织内部生产经营活动。简而言之，就是用市场这只“无形的手”调动职工的积极性和主动性，变“要我干”为“我要干”，变“企业发工资”为“个人挣工资”，将职工变成经营者，将岗位变成财富之源，提高企业市场运作效率和整体经济效益。

内部市场化管理有利于企业提高劳动生产力、降低生产成本、推动人才流动等，其实施要遵循以下规律。

●成本管理理论

成本管理是一项综合性管理工作，是由企业各职能部门按照自身管理职能对生产经营活动中发生的费用，有组织、有目的、有针对性地开展预算、核算、分析、评价、考核、控制等一系列工作，是企业管控的重要组成部分。加强成本管理与控制，对于有效降低生产成本，增强企业效益，提高职工收入，促进其生产积极性具有重要作用。成本管理与控制是内部市场化管理的基本出发点。

●价值链理论

价值链的构成单位是价值单元体，它产生于企业自身的一系列活动中，如采购、生产、销售、服务、后勤保障、管理等，这些活动不仅为用户创造他们所需要的价值，也支出了必要的运行费用。价值链实际上是在这些过程中所创造价值的总和。企业内部市场化管理模式的一个重要方面，就是在管理中设定若干价值活动，以价值活动作为结算单元或经营单元，促使职工自主地创造利润和价值。

以煤炭企业为例，要推行内部市场化管理，需结合自身的生产经营特点，以市场经济理念和价值规律为根本遵循，以激发企业内生活力、调动员工积极性、创造超额价值为目的，有效协调发挥企业内部资源的作用。内部市场化管理要坚持以下基本原则。

●规范化原则

为确保内部市场各级各类主体责任、权利、义务相统一，内部交易公平、公正，应制定规范化、制度化的内部交易管理制度，规范实施运行。

●标准化原则

实行管理规范、工作程序、技术要求三统一，将创造价值的每一个生产经营活动单元有效地衔接起来，使管理高效有序，信息精准、快速传递，内部交易依规进行。

●市场化运作原则

作为内部经营实体，各交易方按照市场机制交易，买卖双方、接受服务方与提供服务方前后工序相互考核，充分调动其主观能动性。

●完全成本核算原则

根据生产工艺或价值创造流程，将生产中所需的人工费、动力费、设备材料费、服务费、影响时间等都列入各单位成本，实行全成本要素核算。

●分级核算原则

划小核算单位，实行分级核算，各区队、班组、岗位等交易主体均设立核算点，对本级主体的收入支出进行核算。

●量化管理原则

从矿（厂）到科队到班组和岗位，均实行量化核算管理。从时间、数量和质量三方面对各项工作以量化形式提出要求，并使之涵盖所有部门、单位、个人工作的全过程。

以市场结算推动管理升级

内部市场化是一种已经被实践证明了的管理创新，多家煤炭企业采用这种管理方法，通过实施业务流程、组织架构再造，优化价值链条，明确管控重点，使生产节点转变为价值节点，使生产行为转变为市场行为，实现经济效益最大化。

●明确市场主体

市场主体是指能够提供或接受产品和服务，具有独立核算能力的组织或个人。内部市场主体的主要特征是其提供的产品和服务以及产生的消耗具有可核算性与可衡量性，作为煤矿企业，依据其内部组织机构及职能分工特点，明确矿（厂）为一级市场主体，区队或职能科室为二级市场主体，班组为三级市场主体，岗位（个人）为四级市场主体。

●明确市场客体

市场客体即市场主体间通过内部市场进行交易的对象，一是产品类，包括采煤区队生产的原煤、瓦斯发电厂的上网电量等；二是工程类，包括掘进区队完成的掘进进尺、抽采工区完成的瓦斯钻孔进尺及瓦斯治理工程、各二级市场主体完成的单项工程、零星工程等；三是服务类，包括矿井辅助、服务区队提供的生产材料和产品、设备的运输服务、矿用设备的加工维修服务、后勤服务，以及市场主体提供的劳务、培训、管理等；四是消耗类，各市场主体为完成产品和服务产生的消耗，包括电费、修理费、材料费、办公费等；五是资产占用类，包括租赁费、内部资金利息等。

●构建交易关系

内部市场交易关系即市场主体通过交易形成的买卖关系。按照交易特点，形成纵向和横向两种交易类型和三个层次的交易关系：第一层为矿与区队、区队与区队的交易关系；第二层为区队与班组、班组与班组的交易关系；第三层为班组与岗位、岗位与岗位的交易关系。构建交易关系需统筹结合各级市场主体提供的产品、服务和消耗的特点，对矿井内部管理流程进行梳理再造，对各层级市场主体职责进行规范。同时，按照交易客体的特点明确收支关系：产品类、工程类通过交易形成卖方的收入、买方的支出；消耗类、资产占用类通过归集形成各级市场主体的支出；服务类通过交易形成服务单位的收入、被服务单位的支出。

●完善价格体系

将成本分解为人工费、设备费、修理费、电费、材料费、租赁费、办公费、不可控费用等预算指标。依据市场主体提供的产品及服务特点，以及管理的精细化程度和内部市场化考核需要，确定各类产品和服务的成本考核项目，以此测算结算价格。内部市场单价制定以定额为基础，以现场施工条件为依据，以实际工作效率为参照，以统计分析法、经验估计法、技术测定法、现场写实法等作为主要定价方法。实现价格体系对各级交易客体横到边、纵到底全覆盖，保证各级市场价格的全面准确。同时，建立价格分析调整机制，及时对结算价格进行修订补充。

完善价格体系要坚持以下原则：经营预算要确保矿井成本指标的完成；各层级的价格体系不得突破本级预算；对不可控的费用不予分解，单独预留；各类定额标准是价格制定的依据，没有定额可供参考的以近年综合水平为基础测算补充，也可借鉴兄弟单位的经验数据或采用业务人员现场测定方法；允许按规定程序对暴露出的问题进行修订和完善。

●制定要素市场管理流程及办法

根据煤矿企业管理特点以及交易产品(服务)种类细分要素市场类型，如内部产品市场、内部物资市场、内部修理市场、内部机加工市场、内部电力市场等。各要素市场要分别制定运行管理办法，明确运行的目的意义、职责范围、运行流程、考核结算等。以产品市场为例，需明确产品类型、各类产品价格、质量和数量、验收标准及计量办法；明确交易关系及收入支出归集办法，产品收购费用计入矿一级市场支出，计入产品生产单位的收入，各产品生产单位的消耗、占用，如材料费、租赁费、修理费、配件费等计入产品生产单位的支出。

●完善计量体系

配备计量工具确保对市场客体的精准度量和质量检测。完善各类物资、配件消耗领用或使用报表、台账；分区域安装电表、水表、气表、核子秤等计量设备，确保实现各主体产品、消耗的精准计量，对矿井进尺、产量、单项工程等分别制定验收办法，明确质量等级标准、验收职责分工及验收流程，定期组织质量验收，作为内部市场交易计价的重要依据。

●构建核算结算平台

完整的核算结算平台包括四个方面：一是实行三级结算。一级结算为矿对区队、区队对区队的结算，实行月清月结，由内部市场办公室负责；二级结算为区队对班组、班组对班组的结算，实行日清日结，由各二级市场主体负责；三级结算为班组对岗位、个人的结算，实行班清班结，由各三级市场主体负责。二是建立核算点。一级市场主体核算点设在矿财务科或经营管理科，二级市场主体核算点设在部门、区队、车间，三级市场主体核算点设在班组，四级市场核算点为岗位、个人。三是建立交易平台，各级市场主体的核算、收支结算全部在内部市场信息化平台进行。四是构建工资结算模型，以“收入－支出＝利润（或工资）”的结算形式体现各市场主体业绩。

建立内部市场化经营保障体系

内部市场化的构建是一项系统工程，既需要企业管理者的高度重视，又需要广大职工的理解支持；需要企业各管理职能部门协调配合，在构建过程中厘清工作思路，按照“思想引领、顶层设计、典型引路，逐步深化”的步骤统筹规划实施。

●健全完善工作组织

成立领导小组，全面负责内部市场化管理机制的建立、运行和推进工作，利用行政手段和经济手段对内部市场运行进行综合调控。领导小组下设工作组，负责定额、价格、计量、结算体系的建设，以及价格管理、交易协调、内部仲裁等机制的建立，对内部市场交易行为实行有效监管，对市场交易纠纷依规仲裁。

●建设内部市场化信息系统

管理信息系统涵盖市场化运行的基本信息、经营预算、交易流程等全部业务，是实现内部市场化管理高效运转的重要辅助手段。管理信息系统一般应在内部市场化基础体系建设相对完善，各项管理流程、工作机制固化后再行开发。通过运用网络技术，建立信息管理平台，将内部市场主体间的结算表格化、流程化，实现各级市场数据存储、查询、统计、分析等功能，确保市场化管理量化考核工作高效运行。

●营造市场化管理文化氛围

推行内部市场化涉及各类市场主体竞争关系的重新确立、利益分配机制的优化调整、企业管理流程的梳理再造，势必会遇到方方面面的阻力，因此在推进过程中要注意营造氛围。一要广泛进行外部调研和研讨交流，拓展高层管理者、各职能部门管理人员的思路和视野，树立和增强企业深化改革的信心和决心；二是充分利用内部传媒开展理论宣讲、案例讲解、经验介绍，向员工宣传内部市场化建设的重要意义、目标任务和工作要求，使他们深刻理解市场化经营理念和运作方式；三是及时总结推广基层单位的好经验、好做法，树立标杆，形成比学赶超的浓厚氛围。

●构建内部市场支撑体系

统筹运用现代企业管理的有效方法，为内部市场化构建提供支撑。一是与全面预算管理相协调。对内部交易价格按照全成本要素将预算总目标进行逐级分解，并落实到各级市场主体进行考核。二是与全面质量管理相协调。把质量控制目标作为评价市场主体工作成效的内容，把管理、技术标准作为内部市场定额和价格的依据，提升内部市场化管理的精细化水平。三是与全面对标管理相协调。通过建立全方位对标体系，与先进企业对标、单位内部对标，增强市场竞争意识，提升定额先进水平，挖潜增效。四是与全员业绩考核相协调。健全分层分类业绩考核体系，层层分解经营指标，将考核结果作为奖惩的重要依据。五是与全面风险管理相协调。增强市场主体风险防控意识，做好风险评估和风险辨识，制定风险防控方案，为内部市场化推行提供保障。

●构建内部市场工作落实体系

抓好考核分配、仲裁调解、监督检查三项机制建设。一是优化考核分配机制。提高考核的及时性、准确性和真实性，坚持全面预算、会计核算、市场化结算“三统一”原则，按照“收入－支出＝工资”的模式，把市场化结算作为业绩考核和工资分配的唯一依据，推动职工工资与价值创造、企业增效挂钩联动。二是完善仲裁调解机制。建立各级仲裁委员会，监管内部市场交易行为，仲裁内部市场结算和交易纠纷，以公司规章制度为依据，确保仲裁调解行为合理、合法。三是强化监督检查机制。定期通报内部市场化工作进展情况，及时解决内部市场化过程中出现的问题。

内部市场化以市场机制代替行政命令，通过明确市场主体、建立价格体系和结算体系，形成科学的竞争机制、激励机制和利益分配机制，使价值创造在薪酬分配中起决定性作用，使内部市场在企业资源配置中起决定性作用。实践证明，实行内部市场化管理对激发企业活力、提升运营质量发挥着重要的作用。各煤炭企业只有根据自身的实际和基础条件，有效抓住定额体系、价格体系、计量体系和结算体系建立及价值规律这个核心，才能取得内部市场化管理的成功。