敏捷组织，改变命运的系统工程

文/星驰

在这个黑天鹅和灰犀牛满天飞的世界里，“敏捷”成为整个世界的关键词。“敏捷”一词最早出现在软件开发中，它是一种项目管理方式，其方法论目前已应用于各个领域。在延续过去辉煌成就的同时，敢于尝试新的方法和模式，敢于不断创新适应变化的组织，被称为敏捷组织。敏捷组织不仅要发挥每个人才的能力，更要组织体系的支持和变通。这是HR 的工作，是个不断平衡业务与人才、未来与现在的复杂工作。在敏捷组织搭建前，人力资源首先需要从高层支持力度、业务部门意愿、企业状态、企业文化、人才储备、外部驱动等多方面判断企业当前是否适合组建敏捷组织。其次，为敏捷组织选择合适的适用领域，为业务部门提供方法和工具，助力其开展创新业务研判。再次，人力资源部门协助在企业内部进行小范围的尝试，增强可行性、展现敏捷团队的价值。本文就以培训和招聘两个领域为例，解读一下在建立敏捷组织过程中，HR 应如何发挥自身的组织作用。

敏捷培训——全员参与，“百团大战”

有调查数据显示，2019 年后，按照原计划扩张的公司不到30%，50%的企业停止新岗位招聘，还有20%保持观望态度。换言之，人不会增加了，但工作量却没有减少。

所有的公司都需要解决同一个问题：如何用同样（甚至更少）的人力，做更多（甚至未知）的事情？戴森中国在疫情后发起的新媒体“百团大战”是个很好的范例。

自从5G 网络在中国铺开，企业进入了直播带货、全民主播的时代。戴森也没有放弃这个机会。其人力资源总裁颜艾君带领着相关业务部的团队，与总部反复沟通，说明了直播和社交媒体在中国市场宣传中的重要性，迅速建造了10 个演播厅，配置好了所有直播需要的硬件。但这一切准备都只是开始。人从哪里来？直播间的灵魂—主播从哪里找？

古语有云：万人操弓，共射一招，招无不中。可见群众的力量是无穷大的。戴森中国有两千多名员工，有许多优秀的门店销售，这里一定有人能够成为优秀的主播。于是HR 团队设立了一个公开的“英雄帖”，把所有的新工作、新角色都放在公司内网里，允许全员参与竞选。有能力做主播的可以来试镜，擅长写文案、做美工的可以来比稿，一场轰轰烈烈的“百团大战”迅速拉开帷幕。

在5 个月内，戴森发动了全国2200 名员工参与到全民直播的热潮中。这场活动成为公司内部的“明星工程”，最佳销售愿意来露脸，中后台的同事也想来参与，连公司的高管都亲自下场去直播间做客。

大部分企业都表示，并不是所有的企业都适合建立敏捷团队，要让敏捷团队能够获得成功，需要一定的条件。人力资源在敏捷团队建立前，需要对这些条件进行识别与判断，从而尽可能提升敏捷团队的成功率。

这种对外部环境迅速做反应的行动，有很多公司都想要效仿，却很难实现，其中最重要的原因之一是HR 的工作没有达成系统性的统一。要把直播带货这项工作落到实处，不能仅有轰轰烈烈的开始,一时的热情无法支撑项目执行到最后。要让全体员工参与,首先是要让员工掌握相关的知识和技能。公司请来了行业专家,为电商团队、数字市场营销团队以及其他部门专门开了一场“数字化营销和电商运营”的课程。公司将线上培训、企业微信培训、线下产品培训融合在一起，让员工快速地掌握新知识、新技能、新思维。事实证明，HR的这场“百团大战”是成功的。作为戴森创造的一个与中国消费者互动、直观体验的新平台，其不仅是戴森在全球范围内的首创，也是在直播经济繁荣的中国市场中的存在—整合基础设施和专属团队，将节目制作能力和产品及科技互动演示能力集合，提供了一个与消费者沟通的渠道和平台。

敏捷招聘——斜杠工作，系统协调

一个规模化运营的公司，往往有严密的流程和精细的分工。一个岗位的职责边界，和它的招聘、薪酬福利、绩效考核标准息息相关。与此同时，清晰的边界也能够让团队领导更有效地管理工作的分配和项目的进度。要让公司的员工愿意比原来“多做一点”，不仅需要调动员工的积极性，还需要打开领导的思路。但在此之前，首先要确保整个公司对创新的积极态度，文化建设的工作永远是第一前提。

拥抱变化的土壤不是一朝一夕就能成功的。戴森作为一个以工程师文化为核心的企业，它的文化核心是尊重创新，鼓励尝试，因此戴森长期以来的招聘、绩效标准，都是为了确保进到戴森的人才拥有有趣的灵魂和斜杠的能力。

2020 年,戴森总部冻结了招聘,可是那一年恰恰有很多项目上线,有诸多新产品要发布,市场营销部门的工作非常紧张,人手不够,给市场部做配套的人手也不够,此外,培训预算也很有限,如何完成工作,并且一如既往地完成人才发展培训计划,是个让人头疼的问题。颜艾君带领她的团队启动了“敏捷之星” (Agile Star) 项目,进入项目的临时工作人员都叫“敏捷之星”。在特定文化的基础之上，戴森推出这个项目，即设定斜杠工作占用的合理时间范围，建立公平的筛选标准和考核体系，并设立与之配套的奖励体系，对于特别突出的员工还要配置不同的职业发展机会……这些系统性工程的具体落地，可谓事无巨细。这个项目从市场营销部门和HR部门开始,经历了几个步骤：

从项目开始,确定可以进入“敏捷之星”的项目,需要达成的目标、完成时间、预算以及项目负责人等等。

对公司内部发布招募信息,明确所需资质、项目人数、分工等等。相当于内部一场短期的招聘。

从HR 团队中选出“敏捷之星”来做项目的HRBP，全面负责这个项目的管理、跟踪,更重要的是后续的评估和记录。

项目里每个人的绩效尤其是展现出来的才能和需要发展的领域,为后续人才发展提供了非常可靠的依据。

诸多公司在探索创新模式的时候，经常半途而废，或者场面一时热烈，项目过去之后，大家却又回到了原来的工作模式中。深究其背后的原因，往往是HR 在落地方面出现了问题。长期以来公司培育以开放包容的文化为土壤，以符合新时代新工作需求的奖励机制为推动，以鼓动人心的沟通方法为助力，以充分的资源支持和工作流程调整为保障……这一切系统调整工作缺一不可。建立敏捷组织，不仅让戴森的创新有出路，更拓展了每一位员工的能力边界，让自身、同事和领导都看到了团队无限的可能性，因为这些努力，员工的满意度、敬业度在年终调查的时候都创下了新高。更重要的是,在没有增加员工人数和人力成本的基础上,出色地完成了绩效目标,也完成了人才发展的目标,并且开创了卓有成效的新方式。后来,那些在“敏捷之星”里脱颖而出的人才在组织里都成了中坚力量。

系统问题，需要系统思维去解决,而不是简单地解决单个的问题,这是每一个在探索敏捷人才、敏捷组织话题的HR都应该思考的问题。只有把系统中的所有环节都打通，新的模式才有可能获得成功。