年度考核，差异管理

文/杨荔钧 牟苗苗

年度考核在人力资源管理中占有重要的地位，但是许多管理者都走进一个误区，那就是只有到年底或年初再思考年度考核的事情，这就导致许多企业的考核由于周期较短，时间紧凑，考核流于形式。还有的用人单位在年度考核时，以“稳定大局”“制造平衡”为前提，各个部门轮流成为优秀、先进。不可否认，企业各部门之间在比学赶超的良好氛围当中，不断地对标提标，自然会出现“岁岁年年人不同”的情况，但是，管理者需要辩证地看待这个问题。一些部门在考核工作中只顾“面子”，不重“里子”，还有的部门为了考核而考核，为了提高考核指标，对自己的工作进行各种“美颜滤镜”“淡妆浓抹”。有的寻求外力支持，找第三方机构帮忙造假，对自身的问题和不足极尽掩饰。而拥有考核大权的领导层也是流于形式，对考核指标“不求甚解”，“走马观花”地现场查看，陷入“纸上考核”的泥淖，找不出部门之间、员工之间、领导之间的真实差距，只好轮流给优秀。任正非曾说过，绩效考核，不是考核员工，而是考核企业。作为年度考核，更应该关注的是达成目标的过程，怎样实现员工的目标，这是人力资源管理的重要程序。

失败的年度考核

每次小李回想起去年的年度考核，都会心怀愧疚。由于自己的不专业，两名骨干员工因年度考核而离职。事情是这样的：两年前，小李所在的企业刚刚由事业单位改制为企业，相应的人力资源管理也开始企业化运作。平稳过渡一年后，企业高层决定让小李负责员工年度考核一事。毕竟是转企后的第一次企业化年度考核，小李不敢懈怠，与班子成员开展调研工作，并开展员工座谈会，在与领导达成一致后，形成一套自以为公平公正的年度考核方案。没想到，方案还没到实行的阶段，刚一公布，便有两名员工提出离职。在做离职访谈时，两名员工都表示，不能接受这种流于形式的考核指标。

很多人力资源管理者都面临着相似的问题。员工在自己的岗位上工作一年，那些兢兢业业的奋斗者自然希望得到公平的考核，而不是和那些只会浑水摸鱼的员工平起平坐。而企业也一样，这一年各个部门的绩效指标达成率是多少，在管理中出现哪些纰漏需要改进，这些都需要通过年度考核指标才能分析出来。

编筐编篓，贵在收口；善始善终，须久久为功。年度收官，最考验企业的管理水平、管理者的领导力和员工的素质。马拉松比赛中有一个35 公里附近的“极限关口”，选手只要熬过了接近体能极限的艰苦时段，最后一程便会一马平川；足球比赛结束前10 分钟极容易出现进球，领先球队必须在最后时刻仍保持专注、严密防守，坚持到终场哨音结束。慎终如始，则无败事。这个质朴的道理，值得每一个人认真思考。

负责年度考核的人力资源管理者就是助力企业内部冲刺的选手，年度考核这项任务的压力自然很大，从企业到员工，都希望能够寻找到一种高效、公正的考评方案。

然而，许多企业的考核方式属于“应付了事”。比如人力资源部会按照惯例将员工的考核模板发给部门负责人，部门负责人按照表中的事项评分，而部门负责人也多是出自个人好恶和主观评价，其结果不言而喻。稍稍负责的部门负责人在评分之前会与员工进行一个简短的交流，让员工事先进行一下自评。负责人在自评的基础上进行打分，将结果交给人力资源负责人，年度考核也就算完成了。而且，这种年度考核的周期十分短，从决定考核到考核结束公布结果，几乎是一周之内便能全部完成。

再稍显科学的考核方式就是我们常用的“360 度评估”模式。人力资源负责人将考核模板发到员工邮箱，让员工对自己的领导、同事和下属进行打分。这种考核模式本身没有问题，可关键是，评价的内容太同质化，评价人和被评价人都是相同的选项。比如对管理的考核，需要从领导力层面进行打分，对员工进行考核，需要对具体的工作完成情况进行打分，这样领导和员工没有区分地进行考核，是无法得到真实的考核结果的。年度考核之所以不成功或者带来负面影响，关键在于企业在进行年度考核时没有设计好考核的内容，没有规划好考核的程序，造成考核流于形式和产生不公正结果。

差异化设计年度考核

●年终考核与日常考核的差异化

企业大都有月度考核或年中考核，员工之所以会认为绩效考核流于形式，很大原因就是短周期考核与年度考核没有差异化。短周期考核多是根据短时间内完成的工作指标，根据当前外部环境和内部因素，对员工进行一个及时奖励或惩罚，根据月度考核可以对未来的工作方向作出及时调整。而年度考核则是对企业的整体战略方向进行把脉，对员工的综合方面进行考评。诚然，企业的哪一次考核都不应该被忽视，它们都有各自的地位和作用。只是年度考核一定要更加全面和立体地反映出企业和员工的绩效指标。例如：职能管理体系的建立不是几个月就能完成的，一个新项目的立项也不会在短时间内就申请下来。许多考核指标中有“员工胜任力”一项，但是员工的胜任力也不是一天两天就能提高的。因此，日常化的考核不可能与年度考核同日而语，一定要加以区分。

●不同价值考核的差异化

一家企业长期用订货额作为区域的业绩评价指标，但这家企业与客户签订合同，交付周期往往要四年，绝大部分收入是在未来几年分时段发生的，显而易见，订货额不是区域的当期业绩，它只是未来可能的收入。订货只有转化为营业收入，才能算当期业绩。创造价值在先，评价价值在后，这是基本的管理常识。然而，这家企业在年度考核中将没有产生价值的指标纳入考核体系中，显然违背了常识，其带来的结果就是区域公司马上就可以分到奖金，但由于创造价值周期较长，区域公司拿到奖金后便不再关注后续服务，即便客户终止合同，对区域公司影响也不大，受损的是总公司。那么另一个难点来了，成功签订一份合同，到底能否作为评价价值的依据。答案是肯定的，但要看是否能给企业创造价值，只有创造了价值才有评价价值的前提。比如卖房子时，房地产公司拿到了客户的首付款，首付款就是一种价值。当然，首付款和全款创造的价值也是不同的，都要进行差异化的考核。这种差异化的考核会让员工始终保持冲锋的激情，努力实现下一轮更大的价值创造。所有的激励设计必须围绕这一点来进行。

●考核结果兑现方式的差异化

考核结果公布以后，企业应兑现相应的奖惩机制。对于绩效优秀的员工，应给予及时的奖励。尤其是年度考核结果的兑现，其方式可以是多样化的。在物质奖励的基础上还应该设置精神奖励、职位奖励，以激发员工的成就感和满足感，提高员工的工作满意度。在各类奖励中，对于绩效优秀员工的奖励是最重要的，也是最难的。简单的物质奖励不足以起到激励作用，此时精神奖励会发挥出巨大作用。值得注意的是，一些企业在对优秀员工进行职位奖励时，只关注其业绩表现，而忽略员工胜任能力的评价，导致一流的业务员或技术员变成二三流的管理者，其个人才能无法得到正常发挥。因此，对于员工的评价要结合业务和胜任力等综合素质，这样才能发现真正优秀的人才，将其作为企业的后备管理力量。

总而言之，年度考核对用人单位及员工都是一年中的“大事”，对于企业而言，通过年度考核，可以掌握总体人力资源质量的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据；对员工而言，是对自己一年工作的总结，或是得到物质奖励，或是得到职位晋升，或是找到不足。企业和员工都会通过年度考核明确下一年的工作，因此，企业与员工都要予以高度重视。