企业职能部门的绩效管理

文/陈理言

当前大多数企业已经建立起相对成熟的绩效考核制度，但在全员业绩考核方面很多仍处于探索时期。对于直线职能型组织结构的企业来说，职能部门主要发挥参谋和支持服务作用，不直接创造效益，且事务性、临时性工作较多，所以对于职能部门员工，单一且周期较为固定的KPI 考核管理方式难以完全体现其工作特点，需建立多元化、差异化的绩效管理机制，深层激发员工的工作积极性。

提升考核管理的前提条件

●清晰组织机构设置，精细化岗位管理

推行以岗位价值为基础的管理体系是建立职能部门员工精细化考核的重要基础。一些企业中所谓的“岗位”不是完全意义上的岗位，而仅仅是按照过往习惯形成的大致分工，因人设岗的现象比较普遍，这种设置对招聘、培训、考核、薪酬等管理工作缺乏有效支撑,可能导致工作量和工作难度分配不均。因此需从工作难度大小、知识层次高低、预期收入水平的差别来系统判断是否需要细分序列，进而对岗位具体职责、权限、沟通关系以及任职条件等岗位构成要素进行全面系统分析，科学设置岗位。

●规范制定岗位说明书

规范的岗位说明书是职能部门员工精细化考核的重要依据。岗位说明书应首先明确岗位名称、汇报关系等基本信息，完整的岗位说明书应至少包括岗位职责及岗位基本任职条件。岗位职责的内容表述应颗粒度一致、语句用词规范准确，将职责按内容的不同区分模块，在各模块下对具体工作进行分条描述,形成职责条目，岗位基本任职条件应包括最低学历、专业、工作经验、资格/职称证书、知识技能及能力素质等。

指标设计多元化

针对职能部门员工考核难的问题，以健全岗位任职体系为基础，着力设计以岗位职责为核心，以重点工作计划/任务、日常履职、职业素养、负面行为为依据的“3+1”岗位绩效目标体系，实现员工考核与部门考核相结合，员工目标与战略目标和部门职责相结合，员工短期考核与长期激励相结合。

●日常履职

日常履职主要考核员工履行日常工作职责的完成情况，主要为经常性工作，需基本覆盖企业、部门的一般要求任务。规范的岗位说明书为职能部门员工精细化考核提供了重要依据，部门可依据岗位说明书中的工作职责对员工进行对照考核。员工的直接上级需在制定绩效计划时，结合年度工作计划和员工任职岗位的工作特点，确定日常履职的考核权重，权重一般于考核周期内不调整。绩效评估阶段对照岗位职责打分，内容直观明确，打分直接易行，结果客观有效。

●重点工作计划/任务

重点工作计划/任务指岗位职责内重要性高、难度大的工作，主要包括专项改革、管理创新、制度体系建设等。实际运行中，职能部门会出现一些计划外的专项工作、重要任务、阶段性任务等，这些任务具有周期性不强、突发性多变性高的特点，员工及上级需要在考核周期中根据任务情况增加、减少考核指标或调整某项任务的权重，因此需建立一种动态考核机制来实时调整方向更新工作目标。

实现动态滚动考核的关键是引入相对权重系数，每项任务在确定时需为此项任务赋予一定的权重系数，进而通过权重计算公式，将权重系数向实际权重进行转化。当权重系数发生变化、任务发生增减时，每项任务的实际权重都会实时发生变化，但重点工作计划/任务的总体权重保持稳定不变，从而实现动态模型的运行。

●职业素养

职业素养主要考核员工在考核周期内的个人能力综合表现，通过职业素养拆解，结合企业文化提炼出主要因素并赋予权重，编制各级评分标准，建立职业素养因素模型，提高评价的科学性、有效性。

●负面行为

负面行为指员工工作失误造成不良影响或受到内外部投诉的行为，主要包括违反企业规章制度、部门规范，对部门工作造成不良影响的行为，出现重大工作失误的行为等。此项考核为扣分项，考核人确认后于员工绩效考核总分中直接扣减，给员工划清高压线，规范工作行为。

绩效管理的良性循环

绩效管理是指通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人不断提升能力，改善行为，最终实现组织目标的管理过程。以PDCA 理念建立绩效管理的良性循环，在绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果运用等过程设计上精雕细琢协调统一，最终达到员工职业提升、组织持续发展的健康状态。

●绩效计划

绩效计划可以在一定程度上降低工作目标的不确定性，明确年度工作的主要方向，制定公司、部门、个人的目标，突出重点有利于有效发挥考核的指挥棒作用。具体职能部门员工考核框架，考核初期应确认员工各项指标考核内容，对于重点工作计划/任务，需根据分解的重点工作计划确定初期目标，考核过程中应用滚动考核机制，考核指标在工作中随时下达调整。接到某项任务时，直接上级应明确岗位任职员工，并确定此项任务是否列入重点工作考核，进而根据SMART 原则明确任务的具体目标，也可根据工作目标的变化随时调整任务权重，通过滚动考核机制实时设置、及时考核，大幅提高考核的有效性，进一步建立任务间权重联动机制，增强指标结果的科学性。结合职能部门员工工作特点，根据各指标设计理念应用不同的考核实施方式，能够切实提高考核的针对性、科学性、有效性。

●绩效辅导

绩效辅导是管理者通过辅导下属员工提升工作动力和能力，最终达成绩效计划目标的过程，是绩效管理区别于绩效考核的主要环节。对管理者来说，绩效辅导有利于有效掌控工作节奏、达成工作目标，有助于帮助下属提升能力、达成业绩，有益于提高考核工作的公平有效性和认可度。对员工来说，绩效辅导让员工得到工作的实时反馈，及时得到资源和帮助，发现不足确立改进点，最终实现目标达成。

●绩效考核

考核末期员工需完成年度工作总结，针对考核内容进行自评，部门进行整体评价和量化评分。其中重点工作计划/任务实行滚动考核，每项任务完成后由员工提交自评表，描述主要里程碑成果（简要说明制度、方案、成效、亮点等）并打出自评分数，之后由部门进行评分，并对员工完成任务的主动创新程度进行评价，鼓励员工积极创新探索管理新思路。通过对各项指标计算规则和参数值的设置，统一各指标计算单位和得分上限，实现指标间横向可比，可直接加权求和，使综合考核结果具有科学性。

●绩效结果运用

考核结束后管理者应及时与员工进行绩效反馈，绩效反馈赋予了员工以平等的地位，可以有效提高员工工作的主动性和自觉性，有效提升员工对绩效管理工作的关注度，是公司和个人业绩持续提升的保证。综合绩效考核结果直接用于员工绩效奖金分配、工资晋档、评优选先等，并可作为员工岗位调整、晋升，开展培训等的重要依据。

此外，考核评价中的数据是绩效管理提升的宝贵资源，为下一步改革分析提供支持，有利于对员工的流程管理开展具有针对性的改进方案。例如结合波士顿矩阵理念，构建绩效结果二元分析模型，对员工分类施策，因地制宜制定差异化绩效提升方案。

根据职能部门员工工作特点，构建“3+1”职能部门员工考核指标框架，引入重点工作计划/任务的动态滚动考核模型，建立以终为始形成绩效改进的良性循环，将考核思路渗透到企业绩效管理的全流程中，为管理工作提升、对员工展开针对性培养等创造更多可能，有助于建立职责划分更加合理、管理边界更加清晰、运转协调更加高效的管理体系。员工在自尊心和进取心的双重激励下，会将完成工作目标和提高职业素养当成努力的动力和希望，不断自我完善和成长，最终实现企业人才价值提升、员工职业理想达成的双赢。