基于场景看沟通中的“小心机”

文/孟庆娇

对于人力资源工作者来说，沟通不单单是一项软技能，有效沟通、具备较强的沟通能力甚至能帮助我们提高生产力。关于有效沟通在管理当中的地位，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的评价最为直接：沟通是管理的浓缩。不善于工作沟通的管理者，也不能指望他做得好管理。

有空的时候，我总爱把工作中遇到的一些沟通场景在脑子里过电影、做复盘。在回放的时候我会问自己，如果我这样跟对方沟通，对方会怎样回应？如果我换个方向去说，对方感受是不是好一些？这种思考和复盘的结果就是，下一次沟通总会做得更好一些。

区分情绪和问题

在沟通中，那些没有价值的话不要去说。

哪些话是“没有价值的”？判断的标准很简单，有评判意味却对推动问题解决无益的话，就是没有价值的话，这些话通常容易在情绪上头时脱口而出。

我的下属曾跟我反馈一件事情：她手下的员工小Q，把一桩非正常离职的事情当作正常离职来处理，过程中业务人员来询问相关事宜，小Q仍然按照正常离职的性质回复了对方。这件事情本身并不复杂，如果了解清楚事实，就能准确、恰当地答复业务人员。

当下属通过微信跟我说这件事时，我下意识地在对话框上敲了一句：“小Q 有时候主意特别大，跟谁也不商量就直接拍板了。”但当我敲完这句话后，忽然感觉不妥，又默默删掉换成：“那你以后要多引导他，让他在回复业务部门之前，先把事情弄清楚了再说。”

回头来看我第一次的回复，只是在有情绪的状态下发了句牢骚，而且有评价“下属的下属”的意思在里面。但是，这样的评价对处理事情并没有什么帮助，对员工本人也没有什么帮助，甚至还向我的下属传递了一些负面的能量。面对上司给出的负面评价，她能怎样呢？去批评小Q“太有主意”吗？无论小Q 承认或者不承认，都没有什么意义。

下属在工作中和上司沟通，更多希望得到的是有建设性的回复，想从沟通中获得今后处理类似事情的建议或者思路。我后来回复下属的那句话，就是为她和小Q 的沟通提供了建议：小Q 在回复业务部门之前，应该先把事实搞清楚，不该先入为主或者想当然；如果一件事情他不太确定要怎么处理，还可以去和主管商量，这样起码不至于给业务部门一个错误的说法，让人家认为他不够专业。

还有一件小事：有一天我赶时间要去坐地铁，人行道上，走在我前面的一家三口横向一字排开，把窄窄的人行道塞满了，而且他们明显是很悠闲的，一边吃着东西，一边慢慢悠悠地走。我不禁腹诽：“你们一家人把整条路都占满了！”但是这句话一旦说出口，不但不能解决问题，反而有可能挑起争端，搞不好争执还会升级，现成的话就在嘴边，比如“你们这样占着人行道太不讲公德”，那么对方大概率会反击“你的素质就很高吗”等等。但我要的不是跟他们争执阻碍行人通过的是非对错，也不想通过吵架发泄我的不满情绪。我要的是快速从他们中间找空隙穿过，去赶我的地铁。于是我跟走在最内侧的那位说了句：“不好意思，麻烦让我过一下好吗？”对方立马让开，还羞愧地笑了笑。

从这两件小事我们可以看出，在处理沟通问题时，很多时候我们要面对的不仅仅是问题本身，而是“情绪+问题”。那么我们是要先处理问题还是先处理情绪？答案只有一个，先处理情绪。如果情绪处理不好，问题是没有办法得到解决的。只有情绪处理好了，自己和对方都处在相对冷静、理智的状态下，才能好好地讨论问题的处理方案，方案才有可能被接受、被采纳。控制住情绪，才能把情绪和问题区分开来，抓住真正的问题。第二个小事例，一家三口阻塞人行道致使行人无法通过，这是个问题；公民个人素质高低，也是个问题。但我面对的关键问题是，如何才能从他们中间快速通过。如果抓错了问题，忘记了核心点，而是揪住这一家人的素质问题去争论，不仅解决不了问题，还会引发矛盾。

类似问题的沟通，首先要从自己的情绪入手，因为改变自己的行为简单，改变对方却很难。但如果问题在对方，那么要彻底解决问题，当然还是得先把对方的情绪和问题梳理出来，先控制情绪，再解决问题。

直面问题，重点突出

公司人力资源专员要跟业务经理沟通某位员工的劳动合同续签问题。事实上，在此之前，关于该名员工的劳动合同是否续签，我已经跟业务经理的主管G 有过深度的讨论和沟通。

人力专员跟业务经理说，有一种情况，如果员工本人不同意续签，那么公司可以不用赔偿，不用跟员工续签劳动合同。在此之前，业务经理和自己的主管有过沟通，考虑的都是合同不续签公司要承担的一系列后果。突然听到还有不赔偿的可能性，就像是发现了新大陆，还没听完人力专员要说的第二种情况，就急吼吼地跑去找自己的主管G 沟通。结果G 一听就来找我：“你不是说不续签合同是要给员工赔偿的吗？怎么你们的专员却说根本就不用赔呢？”我听了之后内心是崩溃的，但是G 的情绪需要先缓和下来，于是我说：“你先等等，我了解一下情况。”然后我向人力专员了解事情的前因后果。

人力专员的回复是：“书上说有这种可能，我就跟业务经理这么讲了，最大的问题是，我只讲了一半她就走了，而且她拿了这一半的道理去跟上级汇报了。”

但我觉得，在这件事情上，人力专员没有抓住重点，没有梳理出沟通应该有的逻辑。对于即将到期的员工劳动合同是否续签，我们更多的是要用应对困难和挑战的心态来看待。对于那些劳动合同即将到期而公司不欲与员工续签的情况，我们要如何去跟员工沟通？赔偿的标准是怎样的？人力专员说的第一种情况—员工自己不愿意续签，那么就不存在任何赔偿—这种情况根本不用考虑。

为什么？因为员工如果不愿意续签，那就是已经找到新工作了，他走人就是了。但凡他还没走，通常情况下都是会正常续签的。哪怕他今天把续签的合同签了，明天有新单位通知他可以去上班了，那他直接去就是了。员工续签劳动合同没有任何压力，但是公司该续签却不续签，是要承担法律风险、要给员工赔偿的。所以“员工自己不愿意续签”的情况可以不用考虑，更别说人力专员面对一位业务经理，上来就跟她说这么一种理论上有现实中无的选项，这真的不是存心误导人家吗？

所以，人力专员在处理这件事情时，应该单刀直入：如果合同到期，公司不续签会怎样，赔偿标准是怎样，要怎么跟员工沟通。这才是面对业务经理时要开门见山沟通的重点。避实就虚、避重就轻，结果就是把自己给坑了。

还有一种情况，现在大量的沟通都是通过互联网进行的，企业微信、飞书等互动软件就是为了方便沟通，但经常有人会先问：在吗？这两个字我从来不用。对方在线与否、现在是否能看到信息，都不重要，重要的是他迟早会看到。你提出的问题不会因为他这会儿没看见就不解决了。要沟通的事情如果很急，那就宁可直接打电话，也别费劲去打个“在吗”。

这种试探，尤其不适合用在工作当中。莫不如把问题清晰地描述出来直接发给对方，对方哪怕不是立即回复，而是经过思考有了充分的准备才回复，那也没有问题。工作沟通更在意的是彼此都能把意思表述清楚，能够解决问题，或者推进问题的解决，这才是关键。

你在吗？你有空吗？实在是两句废话—在与不在，空与不空，要解决的问题终究还是要面对和解决的，因为这是工作啊。

不只发现问题，还得解决问题

一次我在检查考勤的时候，发现下属把一名员工给漏掉了。她解释说，因为这名员工最近刚刚调整了部门，以至于把她从原来的部门拿掉，却忘记放在新部门里面。

这不是一个好的解释，因为这个被漏掉的员工其实两个月前就已经完成调岗。

虽然她的借口让人不舒服，但是如果不能帮她直面问题，那就没有办法找到解决问题的方法。于是我继续问，这个人是什么时候调动部门的？下属没办法，只好明确说是4 月份调过去的。很明显，就是她的个人失误导致这位员工的考勤被漏掉了。

我是不是应该据此揪住这个问题狠狠批评下属一顿呢？不能。如前文所说，当情绪和问题掺杂在一起时，要先区分出真正的问题。批评下属，让她颜面尽失，这么做的话就只是发泄我的不满情绪，并不是解决问题。我们要解决的问题是，员工的考勤记录漏掉了，下个月怎么办。于是我继续问她，那么接下来你要怎么办呢？下属回答说，下个月她会把这位被漏掉的员工放在他们部门考勤表的第一位，这样就不会漏掉了。既然她已经意识到问题真正的原因，又自己提出了解决方案，那么我愿意相信她能够解决这个问题。

在沟通过程中不要害怕让对方心里不舒服，如果她不能真正面对问题，如果你纵容她糊弄你，那么在她糊弄你的时候也会在潜意识里糊弄她自己：“哎呀，就是因为这个人新调整部门了，所以才遗漏了，不是因为我粗心疏漏导致的……”一旦她自己接受了这套说辞，就不会把错误放在心上，下个月再犯的可能性很大。只有让她真正意识到问题所在，并且引导她自己想出解决方案，问题才能真正得到解决。如果上司给她一个解决方案，她心里不一定会认可，等到下个月再出现问题的时候，她就会想：“看吧，我就说这个办法不行，可是没人信。”与其等到下个月还要出问题，不如现在就让她提出一个自己认为可行的解决方案。

把目标植入对方的心里

我读书一直都还不错，不错就是—该上学上学、该考试考试，但要说对读书有什么热情，完全没有。父母会说，你要好好学习，将来考上好大学，上了好大学就能有份好工作。我也是听过就算了，很多时候觉得学是给父母上的，书是给父母读的。直到高中分文理班时，我突然开始思考未来的路了。我身边有大我一些的朋友，有些考去了好大学，有些在当地读了大专、中专。我能从他们身上看到自己的未来和未来选择的可能。我不想留在家乡，当地有一家大型国企，与之相关的所有工种没有一个是我喜欢的。尽管我当时不是非常清楚自己喜欢什么，但是我能明确，如果不好好读书，那我所要面对的都将是我不喜欢的选项。

就是从那时候开始，我自动自发地学习，自己整理笔记，自己想办法串知识点，形成了一套自己的复习办法，还能合理规划复习时间。最终我考上了自己喜欢的大学。我知道，在这之后我还有选择我喜欢的未来的权利。

现在回想起来，这件事情意义重大。那个有选择自己喜欢的未来的权利，是我当时给自己找的一个目标。这个目标跟父母当年给我树立的目标其实差别不大，但区别在于，他们给我定的目标我没当回事，我自己想清楚的那个目标，我拼尽全力为之奋斗了。

有一次，一位下属给分公司做薪酬结构方案。他给出来的方案始终不能让分公司老总满意。我就对他说，分公司老总想要一个什么样的方案，你不能总用猜的呀，你就拿着现在这个他不认可的方案去问问他，他想要一个什么样的方案。下属说，他知道分公司老总想要的方案，但是他个人觉得风险偏高，恐怕执行环节上会遇到很多问题。于是我问，你把这些情况跟分公司老总说了吗？下属说，这样的情况他肯定清楚的呀。这一瞬间让我想到萧伯纳的名言：“沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。”我说，“他清楚的情况”跟你认为“他应该清楚的情况”恐怕还是有区别的，你不如把风险点在哪里、你预判的在执行阶段可能会遇到的困难，都明明白白讲给他听，让他综合考虑，看他是否还是想要他的那个高风险方案。

我跟下属说，咱们暂且把“成为人力资源管理专家”的目标先放一放，咱们先成为解决问题的高手。

此后，他坚持不懈地跟分公司的老总就那个高风险的方案进行讨论，并提供了解决方案。最终方案实施比预想的要顺利很多，他也因此被分公司老总称赞为“行家里手”。

做好期望值管理

期望值管理通常出现在上级主管临时交办一些比较棘手的工作时。接手事情时，不要想都不想直接拍胸脯说：“领导放心，保证完成任务。”领导交办任务的时候，可能也知道有很大难度，你要是这样回答他，他会怎么想？第一种可能：我对这个事情的困难高估了？我给的工作量少了应该再加一倍？第二种可能：这个家伙不专业，根本就没有想到完成这件事情的困难。第三种可能：这个家伙其实有一些隐性的资源，但是平时都藏着掖着没拿出来。总之，这其中的任何一种猜测对你都没有好处。

当上级知道自己交办的是一件棘手的任务时，下属最要紧的不是拍胸脯表决心，而是梳理困难点，然后给领导一个相对合理的期待。我最近遇到一件事情：分公司老总要跟乙方合作，我出面跟乙方的负责人谈妥了合作价格，签署了合作协议。乙方开始执行协议之前，我们先行支付50%的总合同价款。之后乙方根据协议提供了相应的服务。后续工作完成了，而且达成了目标。接下来就是分公司要支付剩下的50%合同价款。这时候，分公司老总找到我，问我这个价钱能不能再跟对方谈一谈。我很想直接拒绝—在商言商，大家要有契约精神，怎么可以谈好价格、签好协议、人家履行完合同内容了，我们却又要来“商量一下价格”？但是我转念想了想我的角色，我是代表公司的，要在维护公司利益上再做点什么。在这一点上，我跟分公司老总的立场是一致的。但是，回复分公司老总的时候我还是先说了句“这是开始合作之前就谈过的价格，人家把事情都做完了再谈价格，不合适”，一方面表达我对这件事情的态度— 事情这样做不合适；一方面把对这件事的预期摆在这里— 我会努力去试，但是恐怕很难谈成。之后我还是去跟乙方负责人做了沟通，乙方负责人的格局很大，兼之通情达理，也期待着后续有更长期的合作，同意尾款给我们打个折扣。我拿着这个结果去跟分公司老总复命，也还算圆满。

再讲一个期望值管理的反面案例。有一个阶段，我们公司要上信息化系统，人力资源部把需求提供给技术人员，让他们去实现。当时有一个关于劳动合同续签提醒的需求，我跟技术人员讲了实施背景、应用场景，以及如果能实现对我们的好处是什么。然后问对方，技术上能不能实现。对方冷冰冰地回了一句：做不了。既没有解释为什么做不了、难点是什么，也没有告诉我还有什么替代的解决方案。短短三个字，就把我的期望降为零。但是，当时公司规模尚未扩张，即便技术上实现不了，我们仍旧有很多办法能解决这个问题。这件事情也就暂时放下不提。大概过了半个月，那位技术人员忽然找到我，跟我说，上次我提的那个需求实现了。我当时满脑子问号，特意翻了跟他的聊天记录才知道他说的是半个月前的事。当时我的心里没有感激、感谢、高兴，只有莫名其妙，以及“这个人怎么这样啊”。当他说“做不了”的时候，我以为这件事情就结束了。结果他却闷声不响去做，而且还做出来了。幸好这套系统还没来得及在第三方采购，否则他早就被淘汰出局了。

通用电气公司传奇CEO 杰克·韦尔奇曾经说过，管理就是沟通、沟通、再沟通。在我看来，把好的沟通方法贯彻到管理中，在管理中不断提升自己的沟通能力，这就是一个管理者领导力的最佳表现。