洞察之眼

邓康明（前阿里首席人力官）：无裂变，不成长

一个组织最开始都要经历只有一两个人、两三个人的阶段。同时，团队会发生几次裂变。比如，第一次裂变是指3-5个合伙人的培养，在成长期里找到中层核心运营团队；第二次裂变是通过空降、选拔、晋升、子弟兵培养，新的核心运营团队换掉老的团队；第三次裂变是要建立新合伙人团队，建立核心经营决策层，等等。

与业务迭代一样，组织跟人也要逐渐迭代，组织和人才的轮子一定要跟得上业务的轮子。如果组织不能完成这两三次裂变，总是最初的几个人在做核心决策、战略取舍，那么大概率是有问题的，说明在梯队的厚度建设上没有花心思。

一个事业做成的两个显性标志：一是死伤无数，一将功成万骨枯；一是梯队中间良将如潮。

早期，杀伐决断非常重要，如果思想不统一、决策效率不统一、执行不到位，再牛的人也要“杀”掉。但随着业务有了一定的基础和厚度，就要注意“留白”，在业务不断发展的同时留下一定的人员培养空间，以便在一将功成的时候，留下良将如潮的空间和机制。

具体来说，创业早期一定要形成一个绝对核心的决策层，必须有一个绝对的权威拍板，这样能迅速抓住市场竞争的窗口期，不断获得反馈、不断迭代、推动闭环形成，这一点的重要性远远超过了通过广泛充分的讨论形成尽可能正确的决策，因为决策时间长在早期是一个致命的障碍。并不是这样做就能成功，但如果不这样做，不成功的概率会更大。

基本稳定之后，创始合伙人一定要打造另外一个轮子，通过在原来的子弟兵里培养或用股权等方式吸引新人，打造中层运营团队，给他们容错的空间，再逐渐去发展人，渐渐用这一批人里边的top5、top1，替换早期的元老。

这个过程必须发生，至于是一年还是三年，每个企业的节奏不一样。无论是子弟兵还是空降兵、新人和老人，都会经历一段不适应期，但这是从“团伙”向团队的进步。

田涛（华为高级顾问）：企业家精神是走出寒冬的根本力量

危机时期，企业家应该怎么办？首先，我强烈建议各位企业家从微博、微信，包括推特之中把自己解放出来。这个时代是一个信息泛滥的时代，但同时也是一个真相和真理稀有的网络时代。企业家最好与网络世界保持必要的距离。

你怎么能指望那些没有任何医学科学知识的人告诉你，疫情什么时候结束、疫情走向如何；你怎么能指望一个没有任何国际关系理论和实践训练的人告诉你，疫情后世界关系的走向如何；企业家怎么能够指望没有任何企业管理经历和危机应对经历的“网红”告诉你，如何度过衰退期、萧条期。

而且，网络上的声音充满了互相对立的噪音和非理性的渲染、宣泄，無法识别什么是垃圾、什么是珍珠。所以，企业家，要有自己理性的、靠谱的、系统的信息获取通道和方式。唯有强大的理性精神，才能让我们明辨是非，在层层迷雾中找到坚定和自信，找到战胜危机的出口。

我对企业家的第二点告诫是，从浮华世界中回到企业内部来，从大量的无用社交、应酬中解脱出来。一家企业能否活下去、活得好，根本上取决于企业的管理能力和管理进步。不会有什么风口了，也不能有所谓的风口经济了，所以企业家们必须凝心聚神于企业的管理和经营，把百分之百的身心能量聚焦于企业的文化建设、制度建设、战略思考、队伍建设和市场的开拓。抓管理、抓经营，是最好的过冬棉袄。

最后一点建议就是，在危机时期，要更充分地展现企业家精神、展现领导力。冬天会让一些衰弱的“病树”倒下去。在某种程度上，经济寒冬扮演了市场清道夫的角色。对企业来说，能否在大危机中活下去，本质上取决于企业家精神的张扬，取决于企业家信念的力量、意志的力量、感召团队的力量，和在重大危机关头、重大战略关头的决断能力。