立德立专，无问西东

齐向宇 李立琦

数月前，北京怀柔雁栖湖畔，观山邸酒店的大堂中央，立着一块巨大的签字板，上书“立德立专，无问西东”。彼时，正是汉哲咨询集团的年会。集团总裁段磊博士，清华学子，虽身经百战、已然成为国内领先咨询机构的掌门，但身体里流淌的依然是清华人积极诚恳、专注务实的血液。“立德立专，无问西东”正是对清华大学“立德立言，无问西东”的传承。段总希望全体汉哲人重温立业之本，不为浮躁之风所动，以高度的责任心，全心、潜心专注于管理咨询这一肩负社会使命与责任的事业。

同一天，浙江省第二大民企集团、中国民企五百强的海亮集团，在浙江杭州召开主题为“新时代、新格局、新作为”的年度大会，在这次会议上，集团董事局成员联手发布与汉哲咨询合作的决定，历时半年，十易其稿完成的海亮新时期管理纲要——《海亮之道》，这一纲要为集团的战略转型与升级廓清了方向，明确了路径，被称为“管理的法宝”，也将是新时期中国管理咨询业的标志之作。

还是同一天，中国中铁电气化局上海公司正在采用汉哲自主知识产权的“3B战略绩效管理体系”进行对标、预算和年度绩效目标的制订。两年前上线的此系统令上海公司当年合同额翻两番、收入翻一番，项目也因此被中国企业联合会评为“2016年度中国管理咨询优秀案例”。

能够每年同时服务数以百计的企事业单位，能够做到项目圆满完成及落地实施比例为99%，能够同时满足以系统规范著称的大型国企和以务实著称的知名民企的要求，这样的一家咨询机构是如何组织运作的，它的带头人是一位严谨的学者专家，还是侃侃而谈的企业顾问，或是一位知识服务领域的企业家？他对中国管理咨询业的思考是怎样的？他又准备将这家咨询机构带向何方？带着这些疑问，即便是今年北京的春天来得晚一些，但是寻求答案的脚步却不会慢。本期对话嘉宾汉哲集团董事长段磊博士，让他来回答记者的提问。

行业不能承受之痛

关键点：医不自医，千万门槛

记者：最近一段时间，在与咨询公司的老总聊天时，总有一种堪忧之感。按说，咨询公司应是企业的智库端，自身的管理肯定是好的。但是据我了解，多数咨询公司没有自己的战略，内部的组织运作、分配机制、质量管理也存在很多问题。面对这个良莠不齐的行业，许多企业尽管困难重重，也不愿求助于咨询公司。作为从业十五年的老咨询，请您说说，这个行业怎么了？

段磊：国内的现代管理咨询行业起步于1990年之后，到今天不到30年的时间。在这30年时间里，成绩首先是肯定的，这个从中国企业管理咨询渗透率（聘请过管理咨询的企业占比）的增长就可以得出结论，主流方向肯定是好的，也确实出现了几家具有一定规模、也为国家经济发展做出了显著贡献的大型管理咨询机构。

但是，不可否认，与中国全球第二的经济地位相比，我们国家管理咨询行业的发展还非常落后。这个落后可以从几个方面来看，首先是规模，如果简单地把“年合同额1000万”作为一个衡量尺度的话，能够在这个标准之上的、真正意义上的管理咨询机构可能连1%都不到，甚至多数省会城市都没有一家超过1000万的咨询公司。

其次是业务质量的稳定性，对于绝大多数咨询机构来说，由于规模太小，业务来源的波动性较大，不得不面对“一边找项目，一边找人手”的窘迫局面，人员稳定性差，业务质量自然难以保证。

第三是知识管理，多数咨询机构目前还停留在谈项目、做项目、谋生存的阶段，已经沉淀的知识没有得到加工，更不用說知识的自我生产，而不能在业务过程中提供知识和数据的支撑，智库的意义也就不大了，基本上沦为管理部门的代工。

第四是行业人员的流动，由于行业对咨询师的能力提升有显著的速成作用，80%以上的咨询人员都会在2-3年后走进企业、自己创业或经营家族生意，公司需要不断补充人员。

最后一点是行业内部的恶性竞争，导致行业平均收费标准近20年没有显著变化，从某种意义上说，当前咨询行业的长期从业者算是一群有理想、有追求的人。他们其实可以去企业轻轻松松做个经理人，收入相对要高，压力相对要小很多。之所以他们留下了，还是源于对行业的热爱，以及享受能够为企业解决问题所带来的成就与快感。

当然，问题本身也是机遇，面对中国如此巨大的市场，中国管理咨询业必须要诞生世界级的企业，这个是没有疑问的。作为行业来说，我们需要思考的是：如何认真做好手上的每一个项目，树立起行业的正向形象，依靠自身的持续努力推动公司、行业的可持续发展。

一年树木，十年立企

关键点：十年立业一波三折

记者：尽管行业年轻，但也易患老年病，真正形成规模的企业并不多，多数企业成立较早但往往由于跟不上社会的进步而归于沉寂，不管怎样，还是有一批像汉哲这样的企业走了出来，在引领行业的发展。据了解，汉哲于2003年立业，2008年更名，2015年7月21日登录全国中小企业股份转让系统，由此也成为中国管理咨询领域首批公众公司之一，标志着中国管理咨询业资本化时代的开始，在业界树起了标杆。我们想知道，汉哲是如何起步，又是如何一步步成长起来的？

段磊：汉哲咨询成立于2008年3月14日。其实早在2003年就有几个志同道合的咨询人走在一起，先是以团队的名义承接其他外资咨询机构的项目，随着团队人员越来越多，大家终于决定租一间办公室，并最终在2008年3月注册了这家名为汉哲咨询的小公司。

说它小，是因为我2010年加入的时候，整个公司的办公室大概只有30平米，位于一个嘈杂的写字楼的一个角落，其貌不扬。公司第一代创始人中有我的挚友荆总，刚好我也准备从一家大型咨询机构离职，大家见面一聊，理念相投，抱着“小平台、大事业”的梦想，我在2010年5月加盟汉哲。我加入公司时只有一位行政、一位市场经理、三位咨询顾问，这其实跟中国95%以上咨询公司的情况是一样的。当时公司需要解决的首先是生存问题，可以说，每一位员工都是“斜杠青年”，身兼数职。为了填饱肚子，我们从不敢挑项目：战略规划、展会组织、知识管理、IT规划、客户管理……当时每年大概能够做一两百万，平均一个项目不到二十万，有的只有三五万。如果继续这样走下去，我想汉哲还是会跟95%的咨询公司一样，或者解散，或者关掉办公室，留着牌子，有活儿就做，没活儿就歇业。

但是，作为有追求、有志向的热血青年，我们希望把公司做大。在那个时期，我首先为自己做了一次战略咨询，即实现人力资源顾问、管理咨询的双品牌运作，由此，一举解决了维护公司专业化形象与多维度接单的矛盾。我将工作重心放在打造“汉哲人力资源顾问”专业人力资源服务商的形象，将其他业务全部剥离到“汉哲管理咨询”，这一创造性的设计解放了汉哲的生产力，由此也带来了公司的第一轮快速发展，公司在2010年当年就突破了500万，并在第二年突破750万，年增幅超过50%，人力资源、非人力资源业务都实现了良好的发展。

汉哲发展中的第二个结点是2012年，公司营业收入达到1200多万，一举站在千万大关之上。当时我已经是企业的负责人和主要股东，大家群情激昂，准备力破2000万。然而，在这个关键的时候，我因一次驾驶事故而受伤，有相当长一段时间不能主持工作，公司也由此迎来了一次巨大的波动，当年的业务一落千丈，只有不到800万，一波参与创业的咨询顾问们纷纷自立门户。公司一时间栖栖遑遑。我带着身体的病痛，向朋友借钱，给兄弟们结算每一笔项目的奖金。该走的留不住，该留的赶不走。剩下四位我亲自招进来尚且年轻的同事和我结成了莫逆之交。

今天回想起来，真的感谢这些年轻的伙伴们给予我的无条件的信任。在大家的努力下，业绩开始回升，到了2014年公司获利重回千万，2015年再次站上1200万的历史高度。在综合分析竞争格局的前提下，我们看到：当时的汉哲虽然有了一定的业务规模，但在行业内还没有太高的知名度，跟主要竞争对手的品牌认知度还有差距，在吸引人才方面也有障碍。不走公众化这一步当然可以轻松些、赚些快钱，但公司肯定无法做大，最后的结局就是“老死在1000万”甚至归于沉寂。而挂牌上市可以提升公司的品牌形象，快速缩小在客户心目中与对手的差距，从而具有弯道超车的可能。于是，我们再立宏愿，要做中国第一家公众化的管理咨询公司。汉哲的公众化首先的目的并非融资，而是实现公司治理的现代化，摆脱传统咨询机构高度依赖个人能力、个人品牌的怪圈，从而真正打造一个可持续发展的民族智力品牌。作为管理咨询公司，走公众化的一步其实难度很大，固定资产少，财务管理不规范，大家对于曝光在公众监管面前没有思想准备，挂牌之后的规范化运作带来成本上升，公司会不会因此而失去竞争力？会不会所有人都走掉？实事求是地讲，当时我们每个人都是心存疑惑的，但最后还是痛下了决心。

2015年7月1日，汉哲接到股转公司通知，批准公司在新三板挂牌，7月17日举行挂牌仪式，汉哲咨询-832830成为中国综合性管理咨询机构中挂牌的第一家，由此也带来了整个管理咨询行业的改制热潮，企源、仁达、和君、绎达等多家咨询机构，陆续成为挂牌新三板的公众化咨询公司。

应该说，在汉哲的发展史上，2010年的双品牌战略、2013年的重生、2015年的挂牌新三板，应当会是在汉哲历史上永远被铭记的重要转折点。

领域、地域、行业三度聚焦

关键点：行业专业化

记者：当前，汉哲咨询拥有全资、控股及关联类管理咨询机构八家，资本、商学、软件企业三家，在北京、上海、成都设有三大运營中心，服务网络覆盖全国。发展中的汉哲从未停止扩张的脚步，请您带我们回首一下汉哲的发展脉络吧！

段磊：汉哲是一家成长中的咨询机构，我们要做的还有很多。从公司整体来说，实行的是准集团化的管理架构，组织发展的核心理念是领域、地域、行业三度聚焦。

在咨询领域方面，公司实行 “汉哲人力资源顾问”与“汉哲管理咨询”双品牌模式，其中，汉哲人力资源顾问专业从事人力资源系统咨询，在市场竞争中逐步成长起来，目前已经是毫无疑问的中国人力资源咨询第一梯队，服务的也是中国航天、东方航空、华润啤酒、宇通客车等500强企业、大型央企、知名民企和上市公司。

2012年，我们再次对汉哲管理咨询进行专业化改造，放弃其他不具有竞争力的业务，聚焦企业集团管控业务。2013年，汉哲将管控业务拓展到制度与流程咨询，并组建了内控咨询团队；2014年，为适应“十三五”规划业务的快速发展，通过自主研发、引进团队等多种方式强化企业战略规划方面的能力。由此，汉哲管理咨询品牌以战略、管控、制度内控咨询为核心的业务架构也已清晰。

为了实现企业管理全链条服务，公司在2010收购了一家软件开发企业，改组为汉哲大通软件，在2012年组建了自己的企业大学咨询与企业培训机构——汉哲远略，2015年组建了专业的投资顾问公司——汉哲资本，由此形成了面向企事业单位的全链条服务能力。

在咨询服务的地域方面，发展中的汉哲从未把目光局限在北京，而是持续开展全国性的布局，最早进入的是天津，随后是上海、成都，目前这些城市都设有分子公司，也分别都有超过50家的咨询服务客户。2015年之后，汉哲加速了全国拓展的速度，在广西、江西等地陆续设立分支机构。咨询业内众所周知，珠三角是中国三大核心咨询市场之一，而为了确保对业务质量的绝对控制，汉哲在2016年之前决然放弃珠三角市场的开发，如无完美完成项目的把握，宁可冷藏也不贸然进入，由此可见汉哲在战略执行方面的理性、定力和决心。在环北京、长江流域、西南地区的布局已经基本完成后，2017年汉哲正式启动珠三角市场的建设工作，当年即赢得深水投资、大族智装、芬尼科技等知名企业的合作，华南运营中心的建设也已纳入日程。

2018年新年之后，汉哲再次将之前所倡导的“行业专业化”推向纵深，扩充汉哲管理研究院的职能，组建国资平台、水务环境、工程建设、智能制造、医药健康、新零售、科研机构、房地产等八个研究中心，实行研究常态化、人才职业化、管理标签化、项目专家化的管理措施，使得公司在每一个行业内的耕耘更深，为客户提供的服务成果更加全面和精准。

正如LOGO中三条彩带所寓意的，汉哲的目标是实现面向客户的领域、地域、行业的三维聚焦，以及构建以此为核心的矩阵化管理模式，这也是跨国咨询机构所经常采用的组织管理方式。

从规模来看，2018年集团系内企业的人员已经超过150人，合同额已经超过3000万元，挂牌之后每年营业收入的增幅始终保持在30%左右。从可持续发展能力来看，有三个指标值得我们自豪：一是业务来源均衡，新拓客户、老客户、渠道合作客户各占一定比例，不至于过于依赖一个方面；二是客单价近五年来逐年上升；三是在业务规模快速发展的同时，项目全面完成率仍然能够保持在95%以上。从各项指标来看，我们有理由相信，汉哲咨询已经走上了一个稳健和相对快速发展的通道，而且这种发展是健康的、有质量度的、可持续的发展。

三位一体夯实自我管理

关键点：文化、组织、管理

记者：汉哲无论在规模还是在布局上，都不可同日而语。这也让许多同行咨询公司垂涎不已。正如您刚才所说，大多数咨询公司都卡在1000万这坎儿上。即便做到了1000万，也会有一部分咨询公司就此寿终正寝。正如那句玩笑话，成功可以复制，但却不知应该粘贴在哪里。但是成功是可以借鉴的，你认为汉哲哪些经验是值得借鉴的呢？

段磊：应当说，国内还是有很多优秀的咨询机构的，每家机构都有自己的专长。具体到汉哲的发展，我觉得核心就是六个字：文化、组织、管理。

所谓文化，站在公司核心层的角度，首先要定位清楚，管理咨询究竟是生意、手艺还是事业。如果是生意，那就跟绝大多数咨询从业者没有区别，想方设法接项目，并不考虑自己能否做好，钱到账即可。然后再去找人，或者干脆外包出去，挣个省心钱，至于工作结果，尽力而为，反正是一锤子买卖。不得不说，目前仍有相当多的咨询项目没法完全设计完成或落地实施。而在汉哲，这个比例已经控制在了5%以内。项目接到手，就需要花费管理成本、经济代价。就某一个项目来说，在某个时点仅仅收了3万元，但公司却投入了30万甚至更多。如果是一门生意，我们应该提早止损，但汉哲的理念是要么不接，接了就要把这个项目做到优秀的标准。在汉哲体系，尽管大家的能力各有不同，但有一个理念是相同的，就是要有对职业的敬畏，要真正为客户的利益着想，要时刻了解客户的担忧以及分享你的建议，要在项目的整个过程中时刻记得如何为客户创造价值。咨询行业私下经常流行一句话叫“搞定客户”，在汉哲这样的说法从来没有出现过，主要的咨询成果公司都要内审，为了一个成果内部审核三四遍才过关是常有的事儿。

所谓组织，就要说到汉哲当前所采取的组织管理方式。咨询行业主流的组织方式目前是合伙人制，这一制度的优点是能够快速聚拢专业资源，形成业务规模，对期望有较高自我掌控度和自由度的顾问来说，感觉也会更为灵活和舒适，同时，公司几乎不承担任何的薪资成本，管理模式也更轻便灵活，这些优点都是毋庸讳言的。但这一模式也有一个致命的弱点，就是服务品质的不可控。既然是合伙，我的项目我做主，我的人手我决定。这就带来几个问题，一是服务非均质化，碰到好的合伙人，项目做到95分，碰到不好的，项目可能60分都不到；二是有难度的项目容易夭折，合伙人本身是利润中心，当某个项目有难度、遇到困难、成本超支，而另外有一个新的市场机会的时候，把原来的项目中止掉是自然而然的事情，公司也无法干预；三是专业化资源配置的难度大，明明这位顾问最适合于这个项目，但它隶属于另一个合伙人团队，公司不给他发工资，人也没法调动。

汉哲曾经也尝试过合伙人制，但半年后就果断叫停，因为这与汉哲文化不符。因此，今天的汉哲，组织管理模式是完全的公司化，全体员工都是与公司签订劳动合同的全职顾问，接受公司项目管理中心的统一管理，公司保留对全部人员的集中调配权、对全部项目的质量审核权。所以，很多客户问到汉哲的咨询服务如何保证，我经常的回答是，我们当前的管理模式就是最大的保证，因为项目是公司的项目管理中心组织实施的，顾问会根据公司的安排随时提供服务，不存在项目做完了，临时组织的队伍散了，落地实施找不到人的情况。

当然，这一模式也有一定的问题，就是管理成本高，公司的发展速度受限，有时不得不放弃大量的项目机会，但是从长远来看，咨询行业的长久发展根本还是服务的品质和为客户创造价值的能力，从这种意义上说，走得慢一点，稳一点，未尝不是好事。

所谓管理，也是汉哲的一个具有特色的方面。作为管理方案的输出者，我本身也是一名企业管理的实践者，我比较信奉的管理哲学是曾国藩的治军之道，“结硬营、打死仗”，用现代的话说叫做“夯实管理基础”。从管理体系的构建来看，在中国的管理咨询界来讲，可以不夸张地讲，有与汉哲并肩者，而无出其右者。早在2010年，公司规模还比较小的时候，就有各种制度陆续出台，其中《项目管理手册》《咨询顾问行为规范指引》《咨询项目成果标准》等出台，如今已经有过五六版的修订；2015年，公司通过了ISO9001质量体系认证；2016年，公司全面修订和完善了三十多项制度，并整合成为《汉哲管理基本法》，这在咨询公司来讲，已经是非常完善的制度体系。

多年的管理经验告诉我们，缺乏信息化的有力支撑，很多管理制度实际上是难以落地的，而汉哲本身有一家软件公司，对内也就承担起集团信息中心的使命。根据业务的需要，我们专门开发了适用于管理咨询业务、培训业务的客户关系管理系统《汉哲CRM》，解决从商机到签约全过程的信息化管理；专门开发了项目管理信息系统《汉哲PMS》，解决从签约后到项目执行全过程的计划、人员、成本管理；此外，汉哲大通的通用软件产品OA、e-HR也有部署和使用。对于汉哲的员工来说，入职首先需要分发系统账号，熟悉公司内部的各种信息系统，因为几乎所有的日常工作都離不开各个软件系统，办公、报销完全是无纸化的。员工可以凭指纹任意进入汉哲在北京、天津、上海、成都的任一办公室办公，所有考勤、报销等工作完全在线上完成，同时，各事业部、业务单位可以随时查询自身的收入、成本状况，财务部门也会随时提醒、跟进回款等工作的情况。汉哲在财务方面，没有大家所不清楚的灰色地带，所有收入、费用、支出一律是透明的，分配机制也是明确的，减少了分配矛盾，大家的精力都能够聚焦在业务工作上。

老话讲，自己的刀削不了自己的把儿。许多人说咨询机构就会给别人做咨询，但自己卖的管理方案自己从来不用。汉哲在管理方面，除了制度体系、信息系统，汉哲还借鉴华为，成立了EMT（经营管理委员会），实现重要事项的集体决策，也有年度的战略目标分解，有季度工作会、月度考核，有咨询顾问的职位序列和任职资格体系，对于股份公司来说，已经实施过一轮股权激励，今后还会继续实施。应该说提供给客户的咨询产品，汉哲都在用而且还用得不错，这也是汉哲能够理直气壮地向客户承诺，咨询产品可以完全落地的原因。

文化、组织、管理，是汉哲的三大特色，三者又有机地融合为一体，不可分割，更重要的是，这三大要素与力行要素的汉哲人本身的融合，从这个意义上说，单纯拿出一个方面来做，或者简单复制，实际上是无法运行起来的，这符合核心竞争力的特征，即人与组织所共有、不可分割的竞争优势。

而立之年的全球视野

关键点：三个十年，大道至简

记者：2017年，管理学界都在传唱吴晓波说的一个词儿，叫做“水大鱼大”，这个逻辑本身是对的，只有广大的市场才能孕育大型的企业，从这种意义上说，中国巨大的经济体量，以及经济转型期所带来的巨大的管理改革的需求，必然会催生中国管理咨询业界的大鱼，关键在于这些大鱼在什么时间可以产生，如何长大，以及大鱼为什么是你而不是别家。站在这个门槛之前，汉哲对未来有哪些规划呢？

段磊：中国真正意义上的管理咨询业只有不到三十年的时间，行业很年轻但却在经历着历史性的机遇和挑战，我们不得不正视以下四个方面的现实：

第一，中国国运的昌盛、经济形态的调整、全面改革的深化、消费结构的升级，这些都为管理咨询行业的发展打开了巨大的空间，在这个国家诞生世界级的咨询机构是历史的必然。

第二，中国管理咨询行业的发展还很不成熟，与国家的经济体量相比，我们还没有诞生麦肯锡、罗兰贝格、IBM、美世、普华永道、德勤这一级别的、具有国际竞争力的咨询机构，咨询行业的普遍性品质还难以保证，95%以上的咨询机构还处于小作坊、关系营销、临时拼凑队伍、凭经验完成项目的状态。

第三，中国的知识工作者都希望当家作主，知识密集的咨询公司始终无法解决规模扩大后的裂变问题，由此导致的问题是山头越来越多，而公司的积累反而越来越薄。

最后一点，随着前两年投融资、创业与共享经济的兴起，大量的咨询人士转向投资、自主创业，行业内也开始了咨询顾问自由化、咨询服务共享化的探讨和尝试，大家都希望摆脱公司的约束和管理做自由顾问，行业内一些公司接了项目临时雇人的做法也在为这个市场推波助澜，大家的心就开始不那么安静了，愿意专注、用心做好研究、做好项目、服务好客户的顾问越来越少，说得严重一点，浮躁的情绪在行业里弥漫。而咨询这个行业，恰恰需要的是习总书记所说的“工匠精神”，以及把企业当作病人的“医者仁心”，这两个点对于企业和从业者的要求很高，要求他不能够把咨询单单看作是一门生意，而是要有很高的专业追求和强烈的使命感，在这些方面，包括汉哲在内的所有企业做得都还不够，我想，这也是中国管理咨询业目前还难以诞生世界级企业的原因。

谈到汉哲的使命，我把它归结为三个层面，即：对企业、对国家、对世界。

对于企业来说，汉哲的使命比较明确，一是问题导向，即帮助企业识别当前管理中的问题，设计有针对性的专题、专项解决方案；二是系统导向，即着眼于企业管理能力的全面升级，提供系统化的管理解决方案并辅助实施；三是政策导向，即帮助企业分析政策与环境状况，识别重大机遇与风险，制订变革与提升方案。企业的性质不同、行业不同、规模和发展阶段不同，由此也决定了咨询服务的复杂性、独特性，从这种意义上说，咨询就是一项要具有强烈的责任心与使命感的工作，既要有技术方法，更要倾情投入，最后才能实现价值创造，这跟汉哲“价值管理方程式P+R=V”所表述的思想是一样的。

对于国家来说，我认为作为一家大型的咨询机构，至少要做到三个层面，一是理解国家政策，自觉作为解读政策、推进政策落地的帮手；二是承担政策性咨询与服务工作，包括各类专项规划的设计、各类考核制度、改制方案的设计等；三是作为国家可以依赖的智库，参与政策的论证、立项工作，习总书记曾经要求“建设一批国家急需、特色鲜明、制度创新、引领发展的高端智库”，在这方面，我们国家的现状还比较薄弱，作为咨询从业者我们确实应当努力响应政府的号召，致力于成为有较高水准的民间智库。

对于世界的价值，这一话题会更深远，正如我们的愿景所描述的“中华哲学，全球视野”，汉哲未来将会不断提炼、总结中国企业发展过程中的成功经验和管理智慧，面向世界进行交流、输出，这就如同20世纪八九十年代我们国家的企业大量引进国外管理咨询机构进行服务一样，咨询机构带来的不仅仅是技术和方法，而更多的是其所掌握的其他国家的成功案例、经验与数据积累。从这个意义上说，中国已经成功地成为全球第二大经济体，我们的成功经验同样也必然成为有价值的智力财富。过去我们常常看到，国外企业在中国的分支机构，往往最终选择为其母公司提供咨询的顾问机构，未来，随着中国企业的全球化，这个使命也一定会责无旁贷地落在我们的肩上。

对于汉哲来说，既要仰望星空，更要脚踏实地。从我们长远的规划来说，可以归纳为“三个十年”：

2008-2018的第一个十年，汉哲完成了自身的创业和品牌的初步建立，在业务模式上形成了自己的特色，积累了良好的客户口碑，成功地成为一家公众公司。

2018-2028的第二个十年，中国经济将要进入一个新的时期，汉哲也将抓紧这一历史机遇，致力于成为中国领先的、国际化的管理服務集团。在中国本土市场，汉哲要实现在特定咨询行业或领域的绝对领先，要致力于进入国家重要智库的行列，要由非上市公众公司成长为中小板、创业板或境外上市公司。同时，要完成初步国际化，在全球范围内建立3-5家分支机构并在当地实际开展业务。具体到这十年，我们又划分了三个子阶段，每个阶段的目标都已经非常明确，在2020年之前，公司的目标是在保持当前项目成功率的基础上，保持不低于30%的年增长速度。

2028-2038的第三个十年，汉哲的目标是成为全球化的管理服务集团。从国际化到全球化，这一步是本质的改变，要实现境外人员本地化雇佣，境外收入占比30%以上，从而真正成为中国企业走出去的伙伴，中国经济全球化的智囊与先行军，中华管理哲学的布道者。

对于中国的咨询业者来说，面对当前这样一个纷繁复杂的社会环境，我们可能首先需要思考的是，我们是否真的愿意为管理咨询这样一份辛苦、收入不甚高的工作而奉献我们的人生，最终使得我们愿意静下心来去学习、去钻研、去做好这项工作的，一定是热爱、使命感、成就感，而非其他。这个问题解决了，咨询工作的目标就变得很简单，就是解决问题、创造价值，我们能做的就是把这个简单的流程做到完美和极致。

记者手记

人生算法中的概率思维

研究生面试结束了，外甥女以一分的优势荣登人民大学招生榜。“我真是太幸运啦！”这丫头是乐疯了。忽然，我看见她在抹眼泪。为了一纸通知书，熬了多少个日夜，世上哪有那么多运气，不过是持续的付出加上不停的试错，成就了高概率的成功。

罗振宇在“时间的朋友”跨年演讲中提到“人生算法”。把同样公平的机会，放在很多人面前，不同的人生算法，会导致全然不同的选择。身为管理者，面临无数不完全信息决策，即使再聪明努力，都可能做出错误的决定。这就是信息不完全带来的“概率问题”。

如段磊博士所言，95%的咨询公司都迷失在市场的深渊中。到底什么样的咨询公司才能获取那5%的概率呢？如何找到大概率成功的事情，是检验管理者是否具备领导力的试金石。有管理学者提出，企业只有通过踏上时代的脉搏，选对战略，设计组织结构，做好管理，最后在不断试错的维度上不断叠加，或可获取高概率的成功。

企业咨询工作不是《我的前半生》，衣香鬓影，香车宝马，一个创意，黄金万两，而是需要长期积累、深入现场、挑灯夜战、细致入微，既需要高度的专业性，更需要甘愿付出的主观能动性。正如段磊博士所说，中国产业结构调整与改革创新，孕育着中国快速且野蛮生长的管理咨询行业，而汉哲实现了“文化—组织—管理—人”四维一体的结构。

企业如人，选择正确的算法固然重要，而堅持下去、坚忍图成的意义同样不可忽视。有理由相信，如果汉哲能够坚持第一个十年的选择、努力和做法，未来的两个十年成功的概率也一定会很高。