“复制”优秀团队领导者

苏永华

很多人在管理通道上发展受阻主要是因团队管理能力欠缺所致。根据笔者多年的实践经验来看，不成功的管理者在管理团队方面往往不得要领，而要成为一个优秀的团队领导者，必须牢牢把握以下六个方面并不断取得突破性成长。或许，“复制”优秀的团队领导者并不太难。

定目标

定目标为百事之首。因为目标是灯塔，指引团队前行的方向；目标是驱动力，是团队前行的动力；目标是定海神针，能让团队成员安心地工作，心无旁骛。

为团队设定明确的目标、达成共识并坚守目标达成是成为优秀领导者的第一个要求。管理者在目标设置方面存在的主要问题有：

（1）不会定目标，只习惯于接受任务；

（2）不愿确定更高的挑战性目标；

（3）目标只是孤零零的数字或愿望，没有对应措施与方法；

（4）缺乏短期目标与中长期目标平衡的技能；

（5）目标向下传递不到位、不清晰；

（6）不坚持目标，受到诱惑容易摇摆，遇到困难轻言放弃；

（7）关注个人工作任务，忽视了团队目标达成。

一个团队不仅要有目标，而且目标一定要清晰明确，越是近期目标越要具体，要形成量化的指标或标志性的成果，以及完成的时间节点。确定目标时，一定要使目标具有挑战性。挑战性目标反映管理者是有追求、有能力且自信的。轻而易举就能实现的目標，可能安全一些、眼前获利大一点，但没有价值感和成就感，因而对团队成员和自己都缺乏激励作用，长期如此会削弱团队的竞争能力，丧失把握未来的能力。

一旦确定团队目标，就必须向团队成员准确、清楚地传递，要通过充分的沟通，让所有的团队成员理解、接受、认同目标，达成共识。只有这样，目标的导向和激励作用才有可能得以发挥，所谓“上下同欲者胜”。一旦确定目标，就要坚持目标直至达成。不要轻言放弃，这是区分优秀管理者与普通管理者最重要的指标。

理顺事

根据团队的目标和任务，对工作内容、岗位设置、业务流程重新进行梳理，通过合理分工和流程优化，使各项工作有序、高效、高质量地进行。

管理者在这方面存在的主要问题有：

（1）缺乏重新界定岗位工作内容的意识或能力，沿用传统做法较多；

（2）对工作流程梳理少，主动优化的不多，专业化分工意识不强或概念模糊；

（3）不善于运用和更新管理工具，老办法、土办法居多，缺乏有效创新；

（4）部门内部流程与其它部门和组织整个流程体系衔接易出问题。

一般来说，在成熟组织中，一个部门的岗位设置、人员编制，部门的主要职能和目标任务都是已经规定好的。管理者必须非常清楚地了解这些内容，结合团队实际进行合理安排，并根据需要进行适应性调整。当问题频发、效率降低时，一定要在结构、分工、流程和工具上进行改进。一部分管理者，他们总感觉手里的人不够用，一味地向上级争取编制扩大队伍，以为通过增加人数就可以破解经营上或管理上的困局。这是初级管理者最容易表现出的错误倾向。

优秀管理者的实践证明，在人员数量保持不变的前提下，通过重新定义岗位的工作内容和职责，优化工作流程，减少和去掉不必要的环节，改进工作方法和管理的工具，特别是运用现代科技来改进工具手段，就可以有效提高生产力。一个团队的力量绝不是个体力量的简单汇总，通过结构的调整，能够产生巨大的能量。“人海战术”时代显然已经过去，未来应该属于“精兵强将”“突击队”“特战队”的模式。

用对人

对于多数管理者来说，“用对人”和“敢用人”同等重要。

在选人问题上，初级管理者容易犯以下毛病：

（1）任人唯亲；

（2）追求完美，宁缺勿滥；

（3）拿不定主意，犹豫不决；

（4）害怕强者，有防人之心；

（5）缺乏团队组合的概念。

在用人的问题上，必须遵守“发挥人的长处”这一根本原则。要用人所长，不求全责备，不能总盯着他人的短处看，要善于发现他人的长处，用好长处；用人是要看他能在团队中做出什么贡献，而不是找合得来的人；不要把职位标准定得太高以至无人能够胜任，这样可能永远都找不到合适的人选；选人用人等人事决策要公平公正、阳光透明，否则会挫伤更多人的积极性。

具有以下特征的人不能用，不管他的能力多强：

（1）爱抱怨，斤斤计较，个人利益第一，爱占小便宜的人。这种人往往在关键时刻是靠不住的；

（2）悲观消极的、带有负能量的人。这种人会破坏团队的积极氛围；

（3）品行不端的人、恶人不能用。这种人不仅会搅乱组织秩序，还会给组织埋下祸根；

（4）与公司的核心价值观差异过大或相反的人不能用。这种人对组织的破坏会远大于他对组织的贡献，能力越强越甚。

激发人

士气低落、没有活力的团队，一定没有战斗力，不可能创造优秀的业绩。

团队的士气是靠管理者激发出来的。所以，团队管理的核心在于激发成员的活力和动力。

有许多管理者常常有以下表现：

（1）对激励问题不太关注，把激励问题简单归结为工资和奖金，是公司人力资源部的事情；

（2）简单粗暴执行公司相关政策。没有深入研究相关制度和政策，也不结合实际情况施行，导致效果差；

（3）抱怨公司政策不好，不合理，并且总是喜欢跟其它公司比较；

（4）总认为自己的权限小，没有办法搞激励措施，总想突破现行政策；

（5）过于依赖短期的、表层的、物质的激励方式，不能从内心里真正激发人。

激发人，要从人的内心里真正激发起他的愿望和动力。物质激励更多是保健性的因素，而成就感、价值感、公平感的获得是激发人的最根本因素，很多管理者却忽略了。

让每一个团队成员感到工作的过程是顺畅的，遇到的困难是可以克服的，工作是有成效和成果的，自己是有成长空间的，这就是成就感的体验。工作的成就感能让人找到存在的价值。所謂价值感就是一定要让团队成员认识到行业、职业、公司和岗位的工作价值和社会意义，用组织的初心和使命、目标愿景和核心价值理念来激励员工，把岗位工作与组织的未来、行业发展、社会变革与进步联系起来，认同岗位工作的价值。任何一个人都会对自己认同的、有价值感的事情全身心投入。

公平感是人最基本的精神需要。公平感的基础是管理者要有公平、正义的价值理念和与之相对应的合理制度和机制体系，让大家感受到，只要努力工作，做出成绩，获得的回报与贡献是成正比的，不会有歧视、欺骗的事情发生，员工就可以把精力全部用在工作上，而不会去走歪门邪道。

立规矩

要旗帜鲜明地告诉团队成员，什么是可以做的，什么是不可以做的；什么是公司鼓励和倡导的，什么是反对和禁止的。必须打造一支令行禁止的纪律性强的队伍。

管理者在立规矩方面常见的错误主要有三个方面：

第一，规矩意识淡薄，忙于业务，不认真学习、理解和消化组织的管理制度和规定，对下属也没有做认真的传达和解释工作。当事情发生后，也不仔细阅读理解制度条文，仅凭印象，或者自己想当然地解释或处理问题，经常在制度执行上产生不必要的误解或误会，造成员工的困惑或不满，产生无谓的内耗，给自己制造管理困境。每一个管理事故造成的潜在损失是很大的，需要很大的管理成本。这就是所谓的“犯政策性错误”。

第二，不能严格执行制度，特别是执行惩罚制度，导致“破窗效应”时有发生。主要有以下几种原因。其一，好人思想，希望做一个人人都喜欢的领导。其二，面子薄，不好意思当面批评。有的则是心太软，批评处罚人时易产生内疚感。其三，顾虑重重，害怕一批评人就跑了。其四，袒护下属。无原则的袒护就是包庇和纵容，其结果是害人害己。

第三，质疑规则的合理性，用攀比来代替制度和规则。有些管理者在出现问题时，首先想到的不是如何按规则去处理和解决问题，而是质疑规则的合理性。这不是一个合格管理者应具有的思维模式，管理者是在现有的规则框架下解决问题。还有一些管理者在处理事情时不是对照制度的条款执行，而是用攀比来代替制度规则。这种攀比心理不仅不利于解决问题，反而会助长不正之风。

树威信

管理者是组织任命的，具有法理上的权威，但这只是最基本的权威，要真正成为团队的领导核心，还是要靠管理者通过自己的行动和团队绩效来树立。

首先，要有坚定的信念和清晰的目标。能抓住工作的重点和关键，能够不断地取得成功，让大家感受到成就，看到希望和未来。要让大家觉得跟着你干，是可以干出一番事业的，是有前途的。

其次，“打铁还得自身硬”。就是要能力过硬、思想过硬和作风过硬。所谓能力过硬，就是要成为技术能手、业务高手、行业专家。自己不懂行，瞎指挥，下级肯定不服，自然不能在下属心目中树立威信。因此，自己要钻研业务、技术、市场、客户，要成为内行，成为专家行家，成为行业中的领军人才。

第三，思想过硬，就是要坚持公平正义，以身作则。管理者一定要有公心，有原则和正义感，处事公平。很多时候最先破坏规则的往往是管理者自己。这样如何树立威信呢？作为管理者一定要以身作则，带头执行制度，受纪律的约束。另外，管理者还要有一定的自我牺牲精神，宁愿自己吃亏，也要成全团队和组织。

最后，作风过硬，就是务实肯干、率先垂范，起带头作用。当团队遇到困难，需要吃苦的事，有风险的事，作为团队的领导要走在最前面，给大家做一个表率和榜样。跟着这样的领导，大家才放心，有安全感，乐意为这样的带头人冲锋陷阵。