悟透期望公式，留住核心人才

孙晓平

案例

A公司是一家百亿规模的多元化民营集团，企业飞速发展需要快速引进高级管理人才，公司董事长对人才招聘也一直非常重视。近期，经猎头强力推荐，曾任公司高管的丁先生前去应聘，A公司董事长在简短的面试过程中谈到公司管理混乱的现状，并对丁先生的能力非常认可，明确表示薪酬和职位都不是问题，希望丁先生能够尽快入职，帮助公司理顺内部管理。丁先生欣然接受董事长抛出的橄榄枝。

丁先生入职第一周，董事长在入职欢迎会以及各种大小会议上都公开表达了他对丁先生的赞许和对其理顺内部管理的信心，丁先生对即将接手的工作也充满了信心。

丁先生上任一段时间后，针对公司存在的问题相继制定并实施了一系列的管理改进措施，但管理水平的提升非一日之功，短期内无法见到明显的成效。同时，管理方式的巨大改变也让部分员工难以适应，甚至产生抵触。三个月后，内部关于丁先生工作效果的负面评价渐渐传到董事长耳中，而董事长也认为丁先生三个多月带来的内部管理改进效果难以匹配当初对他寄予的重望，于是开始在公开场合表露出对丁先生的不满，并对其职权进行了一定的调整。

丁先生对职权调整非常不满，偶尔也会抱怨董事长对其不信任，认为董事长不肯授权。双方虽互相抱怨，但却没有就问题进行正面沟通，结果，相互质疑和不信任的情绪逐步加剧，最终丁先生在被动消极怠工一段时间后选择离职。

M公司总经理为了激励员工实现年度挑战性的经营目标，在公司大大小小的会议和正式、非正式场合不断地向员工许诺：“只要大家努力工作，年终奖金的数额一定不会少，不会让大家失望！”在对美好“钱途”的期盼下，员工们激情满满，不断向经营目标发起冲击。最终，员工们的高效工作换来了挑战性业绩目标的实现。但是，当期盼已久的年终奖金拿到手时，员工们却非常失望。因为奖金的数额与他们的心理预期差得太多，很多员工认为总经理的承诺根本没有兑现，自己努力工作的成果没有得到回报。员工们抱怨连连，甚至有员工因此提出离职。

心理期望左右人才去留

通过有效的激励机制来提升员工的努力程度和创造价值的动力，这是维克托·弗鲁姆的期望理论所研究的范畴。事实上，许多企业拥有比较灵活的激励机制，在激励方面的投入也不算少，比如以上案例中，A公司对丁先生的薪酬、福利、职位等方面的激励可谓周到，M公司对全员发放的年终奖绝对值其实在业内也算中等偏上水平，既然如此，为什么还是会面临核心员工离职或员工满意度低下等问题？

对此，笔者总结并提出一个概念，即个体期望公式：

个休满意度=实际所得或感知/心理期望

个体满意度是指员工在企业中对薪酬、工作内容、职业成长等因素的心理满意程度。实际所得或感知是指在薪酬、工作内容、职业成长等因素中，员工实际所得或心理感知到的收获；心理期望是指在薪酬、工作內容、职业成长等因素中，员工内心期望得到的程度。在个体期望公式中，个体满意度分别与实际所得或感知、心理期望两个因素成正反比关系。当实际所得不变时，员工的心理期望值越高，则个体满意度越低；反之，当实际所得不变时，员工的心理期望值越低，则个体满意度越高。

结合个体期望公式，笔者对案例做进一步分析：A公司董事长在面试时对丁先生过早做出承诺，又在其入职初期大肆公开赞许，这些做法，使得董事长本人以及公司内部人员对丁先生都形成了100分的心理期望。三个月后，丁先生的成绩只达到70分，其实，丁先生的实际能力和贡献还是可以令人接受的，但问题就出在，70分的成绩无法与董事长和其他人员100分的心理期望匹配，这种心理落差直接导致董事长的不满和员工的排斥。同样，对于丁先生而言，在他入职初期，董事长的言行也让他对他人的认可、未来的成就形成了较高的期望，他认为董事长对他是100分的信任和倚重，但当董事长对他的职权做出调整，并时不时地表现出些微的不信任时，他对董事长的心理期望落空，致使其心理无法平衡，最终不得不结束这份工作。

而M公司总经理经常性地谈论年终奖金，无形中提升了员工对奖金金额的期望，即使最后实际发放的奖励金额并不低，但员工心理期望的不断提高使得奖金被实际感知后的激励作用大大减小，甚至出现了负激励，最终导致员工的消极怠工甚至离职。

如何有效利用期望公式

在与诸多企业打交道的过程中，笔者发现，由于期望公式运用不合理导致的人力资源流失问题非常普遍。那么，企业应该如何有效利用期望公式，让企业在合理投入的基础上收获最大的激励效果？

从期望公式来看，企业在人力资源投入恒定的情况下，也就是员工实际所得或感知不变的情况下，唯有合理有效地控制员工的心理期望，力求让员工形成较为理性的期望，才能避免因心理期望过高而引起的不满和心理落差。

对于管理者来说，在人员入职后，要明确其具体的工作目标与期望，对其工作进行客观的绩效评价并及时反馈和辅导，以便对人员能力形成理性的认知。对于新入职的员工来说，要保持谦逊，客观地陈述自己的能力，适时强调自身以外的环境因素的影响，在工作过程中要及时与上级沟通，提高工作效率。

在有效控制员工心理期望方面，企业应该做好以下几点：

坦诚沟通、避免过度承诺。过度承诺或虚夸是不合理的感性期望的主要来源，在人力资源管理实践中，雇佣双方要坦诚沟通，不做过度的承诺，避免导致对方产生过高的心理预期。企业要明确了解员工期望得到的以及自身能够给予员工的，员工也要了解企业的需求。

激励机制明确，减少模糊地带。人力资源管理机制不明确导致的模糊感也是不合理的感性期望的主要来源。员工对自己的工作目标不甚了解，企业缺乏明确的绩效衡量方法，企业的薪酬政策以及与绩效关联的机制不明晰，缺乏明确的晋升机制和通道，等等，类似的人力资源管理机制问题，都有可能使员工产生不合理的感性期望。

及时做出评价反馈，提升员工自我认知。心理学普遍认为，人有自恋自大的心理，对于自己的工作量、工作能力、贡献等的自我评估一般都会偏高。因此，企业应建立全面及时的评价反馈体系，比如上级对下级的直接反馈、360度评价反馈等等，通过公平、公正的评价体系与及时有效的反馈帮助员工准确认知自我，将员工的感性期望转变成理性期望。

期望公式在实践中的应用

期望公式的核心思想很简单，也很容易理解，但往往企业在人力资源管理过程中会有意无意地忽视甚至违背这一公式，A公司和M公司就很有代表性。针对A公司和M公司出现的情况，如何利用期望公式的理念进行改进提升呢？

首先，对A公司中高层人才流失的问题进行诊断，对A公司中高层人员离职的各种可能性原因进行全面的分析，最终认为，其核心原因是由于企业在人员招聘、试用期到转正后这一过程中违背了期望公式的理念。为此，项目组采取了以下改进措施：

制定招聘工作手册，规范招聘面试过程。在招聘工作手册中，要明确各级面试官尤其是公司董事长在面试过程中的具体表现，对如何与应聘人员进行坦诚沟通、应该提出哪些问题、不能提及哪些问题以及注意事项等等，都要做出明确具体的说明，避免在面试过程中由于惜才爱才而出现过早、过多承诺等问题。

建立完善的试用期管理体系。每位新入职的中高层管理者都应安排其导师和部门负责人；明确试用期的工作目标及衡量标准；中高管的导师和部门负责人在工作过程中要及时记录新入职中高层管理者的工作状况，避免近因效应、晕轮效应等不公正、不客观的评价；新入职的中高层管理者也要定期汇报自己的工作状况，并由导师和部门负责人进行反馈。

与A公司不同，M公司人心浮动现象主要是年终奖金引发的，因此，对M公司主要采取薪酬体系设计策略，对员工的薪酬进行合理的调整；在薪酬设计与调薪的各个环节，通过各种方式将员工对薪酬的过高期望降到合理水平。

薪酬改革初期，在公司范围内进行薪酬理念的宣讲。包括告知员工薪酬支付的原则与标准（见图1），严格执行薪酬保密制度，通過强调薪酬变革的是与不是，避免一提到调薪，就让员工只联想到“加薪”这两个字；向员工宣讲宽带薪酬体系的好处，即宽带薪酬体系有助于公司未来建立全方位的薪酬调整机制，让员工的业绩和能力提升能够及时得到体现。通过宣讲，让员工从对本次薪酬调整的高度关注变成对未来灵活薪酬调整机制的向往。

通过薪酬制度的公开宣讲，让员工明确公司付薪的依据和自己的薪酬结构，了解自己应该如何努力才能获得更高的薪酬待遇，充分发挥薪酬的激励导向作用。

进行岗位价值评估。邀请中高层管理人员采用因素打分法对公司现有岗位进行价值评估，强调岗位价值作为主要付薪因素，中高层管理人员参与打分有利于帮助他们理解岗位相对价值的高低，使其在后续的薪酬体系改革中愿意提供支持。

对个人进行评估与定薪。为了让员工形成合理的期望，项目组为M公司建立了素质模型，并通过素质模型考试及360度素质评价与反馈，提升每个人对个人素质能力的自我认知，然后根据素质测评结果、上级对下级的综合评价结果对员工进行定薪（见图2）。

针对员工评价及定薪结果进行一对一的面谈与反馈。制定《薪酬沟通手册》，并对中高层管理人员进行培训，同时编制《定岗定薪确认书》，其中包括个人素质评价得分、胜任能力评价结果、优势与不足分析、定岗定级定薪结果及具体的薪酬福利项目等。

咨询公司全程参与指导针对每位员工的薪酬沟通面谈。由直接上级按照《薪酬沟通手册》和《定岗定薪确认书》内容进行沟通面谈。先是对员工的素质评价结果、胜任能力评价结果、优势与不足等进行反馈，之后再说明定薪的具体情况，让员工了解薪酬确定的依据。

在以上项目实施的各个环节，项目组根据实际情况不断进行调整和修正，最终形成员工对薪酬改革的合理期望，将员工的关注点从 “我能加多少”变成“我能力胜任吗”，通过未来持续的薪酬调整机会和可能性，弱化了员工对目前薪酬的敏感度，通过公开透明的付薪依据及明确的薪酬制度，使薪酬制度的激励作用更加明确。 责编/张晓莉