拿什么留住应届生

李俊宏

“留”不住的应届生

对于大多数应届生来说，初入职场的第一年并不轻松——他们必须尽快完成从学生到职场人的身份和心理转变，否则很有可能被淘汰出局；同样，对企业HR来说，这段日子也格外难熬，除了要完成相关的适岗、培训任务，更要有强大的内心应对随时可能发生的新员工闪辞。根据《2016应届生能力画像白皮书》（以下简称“白皮书”）的数据，2015年度应届生离职率高达24.8%，远超国际公认的18%离职率警戒线。不仅如此，在受访应届生中，愿意留在同一家企业工作超过一年的比例不足1/4，结合24.8%的离职率来看，即使有超过半数的应届生留在了企业，但他们跳槽的心依然是那么火热（见图1）。

员工离职在人力资源市场化的今天已经很普遍。从积极的一面而言，它是劳动力市场成熟的标志之一，可以保持组织内部的活力，引进新鲜血液，带进新的思维方式和各种资源；但从消极的一面来看，越过警戒线的离职率给企业的人力资源管理带来了不小的压力，不停地“招聘”，成为许多企业人力资源部门“最重要”的事务性工作。

笔者认为，应届生在入职当年离职，带来的直接损失主要有两项：第一，重新招聘的成本。如今企业在校园招聘中的投入越来越大，从前期的宣传渠道覆盖到专业的线上测评和成本不菲的线下筛选。招进来重新培养轮岗又得花费另外一大笔资源。第二，在培养期内所花费的时间、财力以及人力。刚刚入职的应届生，无论是专业知识还是能力素质，都很难短期内达到岗位需求，相对偏低的投入产出比也是无法忽视的损失。

这还仅仅是看得见摸得着的直接损失，实际上过多的新员工离职还会影响公司氛围和其他员工的积极性与感受。虽然应届生的工作内容比较初级，相对简单，但部分关键应届生比如管培生的离职仍然会带来知识技能的外流，甚至公司内部信息外泄的风险。另外，新老应届生交接工作也需要一定过渡，这段时间企业服务质量的下降，可能导致客户的不满意也是潜在的风险之一。

从企业的角度来看，招聘应届生看重的是他们的潜能和未来发展的潜力，而当应届生在企业的培养下迅速成长为岗位关键人才后，他们的离职就可能带来约15-24个月的工资损失。从人力资源的角度来看，控制应届生离职率在很多企业都是考核HR和人力资源部门绩效和表现的重要关键指标。应届生流失不仅会加重人力资源部门的工作负担，还要进行二次招聘与培训，更会影响到部门及自身的表现及绩效（见图2）。

为何要离职

应届生的流失主要受两方面因素的影响，一个是内部推力的作用，一个是外部拉力的作用（见图3）。

内部推力是指由于企业与应届生不匹配而产生的，例如应届生小张，对于性格内向的他来说，如果能在一家员工关系简单、组织氛围如象牙塔一般的企业中专注于产品研发是很开心的事情。假设由于种种原因他进入了一家推崇狼性文化的企业，一段时间后，他就会觉得他的“三观”和公司完全不符，自己的性格无法融入公司和团队，而他的职场期待完全无法实现，最终只能选择离职。典型的内部推力包括无法适应组织文化、难以融入新团队、迷茫的职业发展方向、过于复杂的人际关系等。

外部拉力是指企业外部对于员工的诱惑和吸引，比如应届生小李进入了一家和他期望完全相符的公司。可刚过试用期就接到朋友的推荐，说有另一家初创公司愿意以两倍的薪酬为条件请他就职，小李无法抵挡金钱攻势从而离职。这种情况就主要指外部拉力导致离职，典型的外部拉力会是外部更诱人的薪酬，更高的职位和更好的发展前景和晋升空间等。

笔者认为，影响应届生离职的关键原因在于内部推力而不是外部拉力。企业招聘应届生时更看重的是应届生身上的潜力，至于这些潜力能否兑现还需要时间和实践来检验，其他企业对于用高薪酬、好岗位来挖走一位经验资历和能力都尚需磨炼的应届生还是相对少见的。外部拉力在应届生入职3-4年后发挥的影响会更大。所以，应届生流失率走高的罪魁祸首是过多的内部推力。本质上说，应届生的离职多是源于企业的内部因素，使得应届生产生高投入度的内在驱动因素无法获得满足，最终导致离职。

所以说，人才的留用关键在于员工驱动力与企业文化的匹配程度。当两者匹配时，个体的工作投入度更高，留任意愿更强；当两者匹配度低时，个体的工作投入度低，流失风险加大。

留人把好两条线

把控校招源头

企业就像土壤，种子必须适合这片土壤才能茁壮成长，否则如何浇水施肥都难以长成参天大树。

调查发现，企业内部组织氛围明显与校园生活有着巨大的鸿沟。毫无疑问，很多企业在应届生入职后都会有关于企业文化的培训与课程以帮助应届生适应组织文化。但价值观与文化并不是冰山以上的部分，很难通过简单的培养短时间突击掌握；相反，冰山以下的内容，是相对难以培养与改变的。应届生与企业价值观和文化的匹配如果是通过制度约束和价值观强制灌输不可能是长久之计。

笔者建议，应将着力点从入职培训前置到源头把控——在招聘的源头就一定要注重人企价值观与文化的匹配。越来越多企业开始意识到，只有在招聘上更注重人企匹配，才能不再为其他企业做嫁衣了。

调整管理制度

根据入职应届生群体的驱动力特点调整现有的管理和制度去满足和激励应届生，提升应届生与企业的文化匹配是除了源头把控之外的第二种重要途径。企业激励员工的目的在于发挥员工的潜能，使员工由被动管理转向自主管理。从心理学角度来说，激励是指持续地激发人的动机的心理过程。或者说，激励是引起个体产生明确的目标指向特定行为的内在驱动力。激励的心理学概念用于管理学，是在尊重客观激励规律的情况下，充分发挥人的主观能动性。哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在对职工的激励研究中发现，缺乏充分激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20%-30%，受到充分激励的职工，潜力可以发挥到80%-90%（见图4）。

“知己知彼，百战不殆”，虽然企业与员工并不是战争的对立双方，却也是站在利益共同体的两端，如果企业要想管好90后，并对他们进行有效激励，必须要先了解他们。只有明白是什么因素在激励着他们，才能知道如何更好地保持他们的热情和动力。但是很遗憾，管理者和应届生对哪些驱动因素能激励90后的看法，存在极为明显的差异。

在中高层管理者心中，对90后员工最重要的是工作多样性、薪酬福利、成长机会、工作氛围、获得认同等。而根据我们的驱动力测评数据显示，积极性、成长机会和获得认同是最能激励、驱动应届生的因素。传统印象中备受关注的薪酬福利、工作氛围等却并不是现在的应届生特别重视的因素。毫无疑问，在90后员工心中真正能激励自己的积极性、成长机会和获得认同等因素被企业管理者低估或者误解（见图5）。

企业管理者对90后驱动力认识的误区，必然导致企业管理者对新一届应届生管理的理念与方式出现偏差和不当。这种偏差不可避免地会影响应届生的入职体验及成长，甚至会诱发部分应届生离职倾向。

给企业的一些建议

积极性——适度高压，随时监督

许多管理者认为90后员工抗压能力差，对高强度的工作有很强的抵触心理。但出人意料的是，“积极性”却是现在应届生最看重的激励因素。

他们喜欢在压力下工作，并愿意在短时间内处理多项任务。当然各位管理者要清楚地意识到：喜欢≠胜任。他们喜欢“忙”的感觉，却不代表他们在“忙”中不会出错。所以，直接上级分配工作任务需要考虑应届生的能力特点和现有工作负荷，适当分配和适时调整，可在确保工作质量合格和满足他们主动承担大量工作的愿望之间找到平衡点。同时，由于应届生经验欠缺，抗压能力还需锤炼，导师或直属上级要对应届生的工作完成情况进行实时监督，避免他们因为承担太多任务而导致工作质量下降。

成长机会——实践与培训两手抓

小鲜肉们都对自己在公司是否有成长与学习的机会给予巨大的关注和重视。他们热爱充电，喜欢有深造、个人发展和学习新技能机会的工作。

企业在给予应届生培训和发展机会的时候必须注意实践与培训相结合，才能最大化投入产出比。从实践中学习要注意工作内容横向多元化，通过应届生轮岗制度让应届生接触不同岗位和部门的工作，促进他们对公司整体业务的了解，拓展他们看待问题的视野，同时也对自己未来从事的岗位有更清晰的认知。同时要注意，工作内容也应由浅入深、逐层推进。在应届生入职后的不同阶段设置不同难度和层次的任务，前期可根据不同应届生的特点，进行个性化的轮岗安排，后期可给他们委派一些实际的项目策划和推动工作，促进他们综合能力的提升。

与此同时，对应届生能力水平进行团队盘点，了解群体的优势和劣势，对弱势和不足领域进行重点关注，在此基础上优化标准的应届生培养方案，调整培训计划和内容。

目前，很多优秀企业对应届生实施了导师制。但由于部门中高层管理人员日常工作业务繁忙，很多时候对于新员工的辅导和培训投入的精力与关注度严重不足，导师制流于形式。而人力资源部门可针对应届生的培养目标建立长短期指标跟踪，并将指标纳入相关责任人或者团队的KPI中，将培养新人的职责与个人或团队的绩效挂钩，以确保业务管理者能够更尽职地培养和发展应届生。

获得认可——完善员工认可制度化、公开化

成长环境的孤单使90后渴望沟通和被理解，但他们却极其渴望证明自己的成长，寻求自我身份的认同。企业应根据实际情况制定奖励机制，重点在于员工认可的制度化和公开化。具体操作可以从简单的如月度/季度之星评选开始，采取多样化的认同方式，如感谢贺卡、小礼物、特殊人物签名等。后续更可以在公开场合树立榜样，如在员工会议上对优秀的应届生进行表扬/表彰，并通过内部宣传渠道公开奖励信息。让他们在众人面前“高举奖杯”，鼓励受表扬/表彰的应届生个人或团队，在公开场合分享他们的经验。

时代在改变，客户的需求在变化，员工的诉求也在变化。为了打造具有竞争优势的企业，不但要关注外部变化，内部诉求的变化也应该受到重视，而逐渐崛起的多元价值观的90后员工，则是这个时代新鲜血液的代表。只要企业能够找到工作驱动力，恰如其分地让他们发挥出自己热情和才干，定会让企业不断焕发出新的生机。

责编/寇斌