管培生能否成为管理者的起点

潘嘉渝

未来的管理者从哪来

在去年的世界五百强名单上，中国有106家企业上榜，而其背后的中小企业又有成千上万，中国企业的飞速发展带来一个很现实的问题，谁来管理这些企业？这些管理者从哪里来？

中国的企业已经越来越重视管理人才缺乏的问题，越来越多的企业在校园招聘中启动管培生计划，希望招到具有管理潜质的毕业生进入企业，给予丰富的培养资源和岗位历练，让他们成为企业未来的管理者。

这样一个特殊的群体，承载着企业未来的希望，大多数企业在招聘管培生时可谓用心良苦，会设置很多的考察环节，从简历、在线测评到线下的评价中心，希望可以选到真正高潜质的人才进入企业。可是，这些精心挑选出来的人真正能走到企业高层管理岗位上的人又有多少呢？究竟哪些人最有可能走到更高的管理岗位上呢？

美国领导力大师拉姆·查兰曾经提出领导力发展的阶梯理论，他认为一个人从个体工作者成长为企业的高管需要经过六次转型，这些转型的过程中，需要个体做出很大的改变，既有知识技能经验的提升，也有价值观和行为方式的调整。而且他提出知识技能经验的提升会有一定难度，但是努力一下还是可以做到的，最难的莫过于价值观的调整和行为方式的改变。从拉姆·查兰的理论中可以看出，影响管培生未来成长性的关键因素在于个人的内心特质。

要有哪些职业性格

本次联合调研基于大量的测评数据，从性格的角度对不同层级的管理者和管培生进行对比分析，从中发现从管培生到高管，一个人的性格与价值观在其中到底起到了怎样的作用。

图1显示，在职业性格测评的15个维度上，横向对比管培生、基层、中层、高管的测评数据，从中可以发现：

首先，随着管理层级的上升，呈现出更高的“精确性”、更高的“抱负”和更强的“竞争性”，这表明随着层级的上升，管理者会更倾向于逻辑性和结构化地思考问题，并依靠数据进行决策，他们追求成功、愿意迎接挑战性任务的渴望也更加强烈，同时他们更加愿意与不同意见和观点进行辩论和碰撞。

其次，在“社交性”维度上，管培生得分较高，他们愿意结识新人、拓展自己的人际圈，这个特征能在职场初期为管培生带来很大帮助，但是，基层、中层、高管在社交性上得分呈下降趋势，所以这一点并不能促进他们往更高的管理层级上爬升。

最后，在“活力”维度上，随着管理层级的上升，呈现“中间低，两头高”的分布，即管培生和高管在“活力”上得分较高，而基层、中层管理者在这点上得分相对较低。活力高的人更加喜欢快节奏的工作，喜欢新鲜事物，管培生的这个特点可能是一个隐藏的、可以促使他们走向更高管理层级的因素。

从上面的分析可以看到，性格中的“精确性”、“抱负”、“竞争性”和“活力”这四个因素是在管培生往更高管理层级发展的道路上最重要的促进因素。

要有什么样的价值观

继续分析管培生、基层、中层、高管的价值观，我们就可以得到这四类人群最看重的三个价值观因素。

“多样性”、“权力导向”、“积极性”这三个因素是管培生到高管都非常重视的价值观因素，这表明他们非常喜欢工作中的多样性；喜欢管理他人，拥有更大的权力；喜欢忙碌的工作状态。

各个层级的价值观差异性体现在：管培生更加关注工作中可以接触到客户，可以独立自主地安排自己的工作；而到了基层、中层管理者更看重人际互动和薪酬福利，这可能是因为在企业内成长为中基层管理者后，横向跨部门的沟通和协作会越来越多，这需要中基层管理者更关注工作中的人际互动，而且中基层的管理者可能在经济上承受一定的压力，所以价值观中更关注薪酬福利；而到了高层，他们又回到了关注客户上，同时更加看重竞争。

根据上面的价值观分析，“多样性”、“权力导向”、“积极性”这三个价值观是从管培生到高管共同重视的价值观因素，这些因素会帮助管培生厘清自己在各个成长阶段需要关注的东西。

综合上面性格因素和价值观的分析，我们得出这样一个模型（如图2），企业在进行校招测评时，不妨参照一下这个模型，从候选人中遴选出模型中性格因素得分与价值观因素得分都较高的应届生。这样的管培生在进入企业后不仅能更好地适应企业培训的需要，也能更迅速地掌握各阶段的关注点，为日后走上管理岗位打好基础。

未来的高管是怎样炼成的

既然影响管培生的关键因素均在管培生个人身上，作为企业，又该如何在校招过后，帮助管培生将这些内在的因素充分发掘出来，真正变成企业业绩腾飞的推进器呢？在这里，针对管培生的性格特点和价值观特点，企业可考虑采取渐进而多元化的培养方式，帮助管培生全面、高效地成长。

在管培生刚进入企业时，为了帮助其快速融入组织，企业可安排企业文化及基础职场知识课程，采取在线学习、面授、读书、座谈会等方式，令管培生对企业的历史、文化和业务有基本的认知；同时，管培生在校招时参加了大量测评，企业可以利用这些测评的结果，协助管培生实现自我认知，并掌握每位管培生的潜能发展方向，由此制定个人化的定岗规划。

接下来，基于管培生的成长规律，帮助其理解企业的业务、工作流程，企业可安排管培生进行轮岗实践。依据企业实际情况，轮岗时间一般在六个月到两年不等。每隔一段实践时间，管培生需要集中进行培训及工作反馈，并与专家导师相互交流；不同的轮岗时期可以安排不同的培训重心，从基础课程培训逐步过渡到解决实际问题的行动学习。企业借助轮岗实践，能够探察管培生在特定岗位能力上的差距，同时通过测评反馈、导师反馈和考核反馈评估管培生的能力变化情况，并作出针对性的培训调整。轮岗实践结束后，根据管培生的个人情况、轮岗工作成果和企业需求，进行双向选择，确定最终的工作岗位。

在轮岗实践期间，企业还需注意配合完善的导师机制和伙伴机制，帮助管培生实现角色转变。除此之外，还可以通过跨部门的伙伴机制补充同部门上级主管担任导师的不足，由入职两三年的优秀员工结成工作伙伴。伙伴相比于导师更加年轻，同时也刚刚经历新员工的阶段，经验往往更具借鉴性，且与新员工的交流也会更加平等与放松。这两种机制都能很好地帮助管培生进行个人职业生涯规划，掌握职业技能，同时导师和伙伴也能成为管培生不可缺少的人脉资本。 责编/寇斌