化解组织管理难题的基本法则

何屹

组织管理是企业管理必须面对的核心问题之一。对于成长中的小企业来说，发展业务、保证企业的生存和发展固然是第一要务，但有效率的组织才是业务发展的根本保障。

在为成长中的小企业进行战略、组织、人力资源、融资和上市辅导等咨询服务的过程中，经常碰到组织管理的问题。比如，公司老板一边喊着太苦、太累，一边大事小情一把抓；公司的关键岗位总是缺乏合适人选；各层级、各部门的岗位和员工职责不清、分工不明，考核不到位；公司管理不规范，制度不明确，机制相矛盾；公司组织结构变来变去，人员随意调整。如果这些组织管理方面的问题不解决好，不但老板觉得累，员工感到烦，公司业务也势必受到拖累。

组织管理问题并没有一劳永逸的解决之道，因为组织的问题是伴随企业成长而不断发生和变化着的，企业成长的各个阶段都将面临各有侧重的组织管理问题。具体到成长中的小企业来说，在应对组织管理问题时，建议把握以下三个基本法则。

法则一：承接企业战略方向和经营目标

企业战略的重要性再如何强调也不过分，因为战略决定了企业短期经营目标和未来发展方向，而战略的落地是靠组织的有效运作才能完成的。

厘清战略方向和经营目标是解决组织管理问题的前提。为聚焦问题，我们姑且简单地把战略方向看作长期目标，把经营目标看作短期任务。那么，组织必须同时承担短期任务完成和长期目标实现。这就要求企业管理层必须先明确长期目标和短期任务到底是什么，以及实现的路径。在众多成长中的企业里，大多数企业决策者对这一问题的回答是短期什么赚钱干什么，长期就把赚钱的业务规模做大。这样模糊不清的战略思路必然导致组织管理的自由度太大，似乎这样也行，那样也好，显然无法实现如臂使指那样的有效状态。

面对这一问题，管理者需要就企业的发展方向和经营目标进行认真梳理，充分研讨并达成共识，并形成书面描述文件，作为公司战略和组织安排的指导。

承接企业战略方向和经营目标的第一层含义，是将任务目标、职责权限、绩效考核、全面激励相对应。在清晰明确并达成共识的战略方向和经营目标指导下，组织对战略的承接将通过任务目标分解、职责权限明确、绩效考核管理和全面激励兑现进行落实，关键点是从任务目标出发的分解和一一对应。表1以某企业年度经营目标为例，简单展示组织对经营目标承接的基本思路。

承接企业战略方向和经营目标第二层含义，是战略方向和经营目标调整时，组织必须及时调整到位。特别是对于成长中的小企业来说，面对市场的大风大浪，企业这艘船太小，要解决生存和发展的问题，不可避免地要在具体的业务经营中不断进行试错或调整，而业务的试错和调整必然要求组织及时调整跟进。应对这一问题的基本思路主要有两个方面：第一，管理和服务部门（人力、行政、财务等部门）相对稳定，业务部门（销售、市场、研发等部门）相对灵活；第二，调整不要简单地只调整部门，而是要目标、职责、权限、绩效和激励同时对应调整，这样的调整才是有效的。

法则二：以合力、活力和效率为关注点

组织一定要同时关注合力、活力和效率。没有合力，组织就无法存续；没有活力，组织必然僵化机械；没有效率，组织就没有存在的必要。

没有合力，组织就无法存续。这一结论并不难理解，难点在于“合力如何形成”和“合力要达到什么程度”。组织的合力首先源于共识，企业的决策层、决策层与管理层之间、管理层与部门之间及部门内部各岗位员工之间，都要对工作目标、完成路径、业务流程、资源分配、责权利能、管理机制等事项达成共识，组织才会有合力。

达成共识无外乎两条途径——正式的文件会议体系和非正式的沟通交流。特别需要提醒的是，没有达成共识的问题在小企业中实际上是广泛存在的，需要引起足够的重视。所以，建议企业坚持部门周例会、公司月例会、季度经营分析会等正式会议制度，以及早餐会、午餐会、团队活动等各种沟通交流机会，打破壁垒和误解，促进企业各层面的共识形成。组织的合力也要关注能力的协调搭配，使组织成员各尽所能，避免能力的重复浪费或恶性竞争，使组织的合力更为有效。

组织合力要达到何种程度。这个问题没有最佳标准或最优实践可供参考。很多人简单地认为志同道合就能形成最好的合力。笔者认为，讨论这一问题的意义在于合力的形成与企业的其他工作一样是有成本约束和负面效应的：过度的合力可能带来高成本或竞合机制的缺失。基于这方面的考虑，“志同道合”的成本就可能太高了。应对这一问题的入手点在两方面：一是关注核心人员是否能形成合力，而非全体员工；二是不同发展阶段组织合力的构成应该适当地主动调整，如绩效和激励政策的导向调整、核心人员的调整等。

没有活力，组织必然僵化机械。这也是特别提醒成长中小企业要重点关注的一个问题。很多企业都会谈到由于企业规模小、底子薄，各方面机制和制度不健全、不完善，希望引入成熟完善的机制、制度体系，细化管理。从企业的发展阶段来说，过于健全、规范、完善、成熟、细化的管理机制和制度，反倒会禁锢组织的创新和员工的创造力，会扼杀他们更多的发展空间和机会，会成为企业成长的桎梏和障碍。这是小企业犯大企业病的根源，是扬短避长的错位。成长企业应该充分利用规模小、速度快、管理简单、沟通便捷的优势，打造充满活力的组织，形成足够的张力和弹性，在市场大潮中抢先寻找机会，获取发展空间。这也是像海尔这样的大型企业全面推广自组织等模式化大为小所追求的状态。

应对这一问题的思路核心，是抓大放小和鼓励竞合。抓大放小的意思是重点关注边界与核心，将过程释放给组织内部自我管理。边界是指目标和结果，这是需要明确和控制的，核心是指关键部门和关键人员，这是需要指导和维护的；鼓励竞合的意思是有意在组织内部引入良性竞争与充分合作共存的生态，以保证组织内部的适度张力和弹性。

没有效率，组织就没有存在的必要。正如传统管理理论对企业存在必要性给出的解释：因为企业内部效率高于社会效率，才使得企业有其存续的理由。组织也是一样，如果组织的效率不能高于非组织的状态，组织也就没有存在的必要了。

在互联网和移动互联广泛应用的当今，很多声音在说企业将会被“互联网+个人”的组织形式取代，这些讨论的核心就是由组织效率问题的不同看法而得出的不同结论。应对组织效率问题，出发点应是组织和组织成员间充分的了解、磨合与协同，用简单直接的说法来描述，就是尽量多地“泡在一起”。

组织管理是企业管理必须面对的核心问题之一。虽然并没有一劳永逸的解决之道，但对成长中的小企业来说，组织一定要承接企业战略方向和经营目标；一定要同时关注合力、活力和效率；一定围绕本企业核心能力来构建，这是应对成长中小企业组织管理问题的基本原则。

法则三：围绕企业核心能力

构建与之匹配的组织

组织对战略的承接主要承担两项任务，一是调配企业内部资源，实现战略目标；二是为战略发展方向培育与之相匹配的核心能力。结构是组织的表现形式，而核心能力才是组织的魂。

小企业的组织要围绕核心能力设置。资源永远是稀缺和有限的，小企业没必要面面俱到，而应该集中所有资源，将自己最擅长的事情做到最好，所谓最擅长的事情就是我们所说的核心能力。举例来说，如果企业的核心能力是研发，那就尽量寻找生产和销售的合作方，让出部分利益给对方，将自己的资源更多地投入到研发能力的加强上，而不是把资源投入到自建销售渠道和生产方面。当然，随着企业发展阶段的不同、竞争能力的差异，这些策略需要随时审视和调整。但在每个相对的发展阶段里，企业都应时刻关注围绕核心能力设置组织的问题。

组织结构没有最好，只有适合。从传统组织理论的直线、职能、矩阵到现代的网络型、平台型、无边界、柔性组织及自组织等，组织结构从基本原理到表现形式越来越纷繁丰富，多种多样。这也是困扰中小企业的组织管理问题之一：到底哪一种组织结构更好，哪一种更适合？答案莫衷一是，结论并非唯一，需要具体情况具体分析。从发展的趋势来看，市场端趋向于更为灵活的任务导向型团队；供应链体系趋向于柔性和无边界；研发体系趋向于网络化和协同；人力资源、财务和行政等管控和服务体系趋向于职能和平台化；项目体系趋向于矩阵化。从小企业的选择来看，灵活高效是原则，突出核心能力是手段，生存和发展是目标，而框架和形式反倒可以不必太在意。但是应对这一问题，需重点思考两个方面：一是每一种组织形式都有其优势方面，同时必然带来难点和问题；二是组织形式必须要尊重并结合本企业自己的战略（业务特点）和文化（团队和习惯）。

抓住核心的人，才是抓住了组织的关键。团队也好，组织也好，核心关键都在于人。管好团队的核心是管好团队长（Team Leader），管好组织的核心是管好各级干部，这就是所谓的纲举目张的道理所在。尤其对于成长中的小企业，相对来说，人比岗位重要。甚至在某种程度上来说，因人设岗对小微企业带来的效率提升的好处可能远大于其对组织规范性的破坏。因此，对于成长中的小微企业，决策层应该更多地将组织管理的关注点放在组织中的关键人员上。

这里又会遇到一个常见的矛盾：有业务能力的人不一定管理能力也很强。应对的思路是业务强的人专心做业务，可以在组织层级中给予级别，但不赋予部门管理职能（一般组织中，总监职位适合这类不带团队的业务高手，部门经理、主管等职位是带队伍的全面管理者）；部门管理和带团队的任务可以交给更适合的人去做。类似这样的组织结构问题，在管理技术方法上面，其实都有比较成熟有效的解决方案。归结为一点，还是要强调不要因为重视组织管理而忽视了对具体人才的关注，这是小企业在成长阶段需要掌握的一种平衡艺术。

责编/寇斌