高产出经理人是怎样炼成的

张晓莉

中层经理人如何增加自身的附加价值？唯有靠增加个人的产能，不断地追求进步，竭尽全力，才有望实现。

德鲁克曾经说：“管理可以学习，但是很难教导。”意思是经理人的自我启发非常重要。然而，作为英特尔的联合创始人、CEO、董事长，安迪·格鲁夫不仅有着深厚的管理经验，而且是从基层工程师做起，所以他不但善于“用脑思考”，还实事求是，懂得“用手思考”。其管理学经典著作《格鲁夫给经理人的第一课》，讨论了攸关中层经理人绩效表现的各项实战技巧，是一本指导经理人从优秀员工向经理人转变的“教科书”。本刊特摘编书中精彩章节，以飨读者。

活动≠产出

中层经理人承上启下，工作永远也干不完，往往需要同时处理多项活动。因此，格鲁夫开篇就提出一项提纲挈领、发人深省的管理重点，那就是“管理活动组合与管理杠杆率的管理”。

在书中，格鲁夫透露了自己一天的行程：与员工谈话、接回电话、收发信件、例行会议等。他自曝，太太对他一天的工作的评价是，跟一个家庭主妇的工作差不多，很繁琐，而且感觉永远忙不完。然而格鲁夫却说，这似乎永远忙不完的工作根本不是“产出”，只能称得上“从事活动”。

格鲁夫是这样区分“活动”和“产出”的：“‘活动是我们日常真正在做的事，看起来有些烦琐；而‘产出则是我们的成就。与活动相比，产出当然就显得重要得多。”

格鲁夫强调，一个经理人的产出不只是他个人的产出，更重要的是自己直接管辖和影响的组织的产出。如果a、b、c代表管理杠杆率，A、B、C代表各种管理活动，那么，经理人的产出就可以用公式表示为：

经理人的产出=组织产出加总=a×A+b×B+c×C+……

中层经理人一个重要的提高产能的方法，便是找出那些具有较高生产率的生产或管理活动，优先安排和执行。

管理杠杆率

对于经理人来说，需要将工作重心由“从事活动”转移到增加“产出”上。一句话，产出是衡量业绩的根本标准。在此，需要了解一个重要概念：管理杠杆率，即在同样的投入下，杠杆率高的人比杠杆率低的人有更多的产出。举例来说，如果有个侍者在同样的时间内能做好两份早餐，他的杠杆率就比同一时间内只能做一份早餐的员工高。

与管理杠杆率相关的因素有很多，比如：一个员工有离职情绪时，及时沟通的时效就很重要；一个重要会议要开时，提前准备内容的时效就很重要。对于经理人来说，高杠杆率的事情包括：一个经理人可以同时影响多个人的事情；当经理人一个简单动作或简短谈话，会对别人产生长远影响的时候；当经理人的技术、知识或信息，对一群人造成影响的时候。例如，关注用户的反馈，特别是抱怨；传授知识、技能或价值观给下属；授权。当然，也有很多管理活动的杠杆率是负的，例如：经理人情绪低下，影响员工士气；经理人越权干涉别人的工作，影响别人的积极性和主动性；经理人做出错误决策，浪费人力物力。

经理人如何衡量自己的管理杠杆率？不妨用格鲁夫的三项发问做个初步测试：

1.你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒？

2.你的工作是不是无关紧要？你是组织中的重要人物还是只在一旁优哉游哉？

3.你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业？

格鲁夫强调，一个经理人的产出不应该是他个人的产出，而是自己直接管辖和影响的组织的产出。有了这样清晰的概念，中层经理人即得以凭此提升自身的生产力，具体的方法就是：

1.加速每一项管理活动执行的速度；

2.提升每一项管理活动的杠杆率；

3.调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。

事情永远做不完，经理人更需要关注工作的产出，把精力更多地投入在最能促进整个组织产能的活动上。 如果工作总是被人打断该怎么办？格鲁夫认为“躲起来让人找不出”或者“叫别人不要在某些时段打扰”的办法都不太好，他介绍了很多有用的办法，包括：

1.找出限制步骤：重要的、紧急的事情优先安排。这样的情况下有空余，再安排别的事情。

2.类似的工作放在一起做。例如将邮件处理，QQ 信息回复的事情稍做积累再统一回复。

3.安排好日程表。对一些事情说“不”，对日程表的事情留足缓冲期。

4.建立指标。尽量估算出自己在每件事情上的花费，尽管这件事情很难，也可能不太准，但是总是会有所帮助，而且有经验了之后，估计时间会越来越准。

5.存货法。留一些重要但不紧急的事情，使自己不太忙的时候可以从事这些活动。

6.标准化。对一些经常做的事情，制订标准化的流程就可以提高效率。

混血型组织VS双重报告

格鲁夫提出的两个广为人知的概念是“混血型组织”和“双重报告”。何谓混血型组织？格鲁夫认为，组织可以分成两个极端的类型：完全的“任务导向”或完全的“功能导向”。“但事实上，大部分组织是在这两种极端之间。”并且，不仅是大型企业才会采用混血型组织，中小型企业也可以具有混血型组织架构。“但每个混血型组织各有不同，因为在极端的功能导向和任务导向之间，充满了太多可能性。事实上，一个企业或组织可能因为现实上的考虑，而不断地在这两个极端间游走。”

任务导向组织是以具体地完成某件事情为目标而形成的组织。功能导向组织是以完成某个细分功能而形成的组织。这两种组织各有优缺点，很多时候需要以混合的形式存在于一家公司，而具体如何混合，在不同的公司差异很大。

在书中，格鲁夫推荐用“双重报告”来解决混血型组织的管理问题。混血型组织中，一个人如果在一个“任务导向”部门工作，那么他很可能在专业技能上无法得到上级的指导，格鲁夫希望通过让其将专业技能上的问题报告给懂得专业技能的领导，使其在专业技能上有所成长。

但是，格鲁夫也提到，这种双重报告很多时候是模糊不清的，“含混是解决问题之道”。所谓的含混，就是指具有专业技能的领导在实际上并没有明确的权力。有些时候，双重报告的存在形式是一些“同级群体”或“同级委员会”，这些群体可能由于一些专业问题自发地形成，自主地决策和解决一些领导无法解决的问题。

相信有很多人亲自经历过 “同级群体”决策。当部门或者团队遇到一个专业性的问题，我们就在自己的微信或QQ群里发起问题的讨论，最终讨论出方案和结论。这种“同级群体”决策的成功不是受某些规则的推动，因为我们很难明确出哪些事情需要跨部门讨论，也很难明确出这些讨论的负责人。所以，格鲁夫其实并不是强调双重报告，而是强调在任务导向组织中，还应该有一些约定俗成的“规则”，让大家在织织之间协同、讨论和决策。

最后，格鲁夫也为“后e-mail”时代的组织管理提供了敏锐精准的洞见，他说：“‘后e-mail时代更是一个基于时间竞争的时代，竞争的频率与步调将化天为秒、化繁为简。”时代大步向前，中层经理人亦应在提升产能、增加自身附加价值和生产力上永不懈怠。