企业战略经营业绩评价指标体系的改进

张 蕊

(江西财经大学 会计发展研究中心，江西 南昌 330013)

一、金融危机对企业及其业绩的影响

就此次金融危机而言，是由美国金融创新带来的过度超前消费所不断积累的经济运行风险，过度的金融创新，最终使低收入水平、低信用等级的社会群体房地产贷款 (次级贷款)的偿还链条断裂，引发了次贷危机。之后，迅速演变为金融危机，美国大批金融机构破产，进而不断向经济层面传导，波及到股市和社会实体经济，并快速向全球蔓延。这场金融与经济危机对企业及其业绩的影响集中体现在:

1.国内外企业的裁员风暴

2008年和2009年，美国的花旗集团、阿赛洛米塔尔、华盛顿互惠银行、美国电话电报公司、美国银行、微软、英特尔、Sprint等裁员达16.67万余人;日本的丰田汽车、IBM日本公司、佳能、索尼、松下、东芝、日立、NEC、爱立信等裁员达7.46万余人;澳大利亚的力拓裁员为1.4万人;中国的联想全球裁员为2 500人［1］。

2.国内外大量的企业倒闭

中国最大的玩具加工厂，位于全球第三的广东省东莞市合俊玩具厂2008年10月中旬宣布倒闭，成为我国第一家公开倒闭的企业;拥有62年历史的电器连锁店广东泰林倒闭;2008年，法国有54 820家企业宣布破产［2］;截至2010年10月，美国倒闭银行总数增至108家［3］。

3.国内外企业的利润大幅下降

国际六大石油公司，埃克森美孚、壳牌、雪佛龙、康菲等，2009年二季度净利润同比下降均在6成以上，最高的康菲达到76%［4］，道达尔、BP 下降幅度分别为54%［5］和53%［6］;比利时的苏威一季度的净利润同比下降了55%［7］;我国的宝钢、武钢2009年中期净利润同比下降达到 9 成［8］。

4.企业融资举步维艰

在这场危机中，尤其是中小企业融资非常困难，根据中国社会科学院进行的一个关于中小企业在金融危机复苏中的作用调研显示，有40%的中小企业已在此次金融危机中倒闭，40%的企业正在死亡线上徘徊。

由此可见，金融危机对企业的冲击是巨大的，带给企业的有可能是毁灭性的打击。

金融危机之所以对企业及其业绩产生如此大的影响:第一，危机使得企业的融资能力大大降低。此次金融危机是由过度的金融创新引发的，没有资金保障的虚假金融繁荣的泡沫破灭，即资金供应链断裂导致的。这时社会上的资金严重缺乏，企业的融资能力受到了极大的影响。企业生产经营所需资金得不到保障，企业不得不裁员、缩减生产规模，甚至破产倒闭。第二，危机使得市场迅速萎缩。危机使消费者信心指数下降，消费者的持币观望或持币不足，导致社会购买力水平大幅度下降。这是企业缩减生产规模和裁员甚至倒闭的另一个重要原因。这些都会导致市场的萎缩。第三，这次危机的暴发快速且迅猛，许多企业来不及应变。这场金融危机对企业及其业绩的重大影响还表现在大规模的危机暴发非常地突然、快速，在很短的时间内就波及到世界大部分国家，并产生了重大影响。有很多企业未能预见到这场危机，因此，准备不充分，应对不及时，从而产生了巨大的损失。

二、金融危机对企业融资和业绩的启示

根据这次金融与经济危机对国内外企业及其业绩的影响分析与总结，我们得到了如下几个方面的启示:

1.融资能力及取得现金流的能力是企业生存与发展的基本能力

企业经营所需的资金如同人身上的血液，企业的筹资与取得现金流的能力，如同人体的造血功能。造血能力不好，必然引起血液供应与循环不畅的问题;造血功能的坏死，必将导致死亡。同理，企业经营所需资金的缺乏，必将导致企业的裁员和生产规模的缩减，进而使企业业绩下降;企业所需资金供应链的断裂，必将导致企业的破产和倒闭。引发金融危机的一个重要导火线是资金供应链的断裂，这是没有资金保障的虚假金融繁荣的泡沫破灭的结果。这时，社会上的流动资金严重缺乏，企业的融资能力受到了极大的影响，尤其是中小企业，资金的缺乏已成为生存的重大障碍。能否从容地应对危机带来的这一难题，关键在于企业能否利用各种政策，通过各种渠道获取经营所需的资金。

2.带来可持续发展和繁荣的创新能力是企业的核心能力

创新是企业立命之根本，是企业核心竞争力形成与保持的法宝。常态经营环境下如此，非常态的金融危机下更是如此，企业需要创新的理念，创新的经营和创新的产品，另辟蹊径，才能在危机中生存。这也是企业在危机过后，抢占发展先机的必要准备。我们知道，创新之所以重要，是因为它可以使企业保持和增强可持续发展能力。如果创新所带来的是短期的效益，长期的风险积累，那么，这种创新越多，对经济和企业的危害也就越大。以美国此次暴发的金融危机为例，它是由过度金融创新所带来的不断积累的经济运行风险的结果，这种创新不仅不利于经济的可持续发展，而且是引发金融危机的祸源。因此，制度、技术与管理的创新必须有利于经济、企业的可持续发展，只有这种创新，才能形成企业的核心竞争力。

3.市场开拓能力是企业取得良好战略经营业绩的保障

马克思曾经指出，W'－G'是商品的惊险跳跃，这个跳跃如果不成功，摔坏的不是商品，但一定是商品所有者。这里的W'－G'的跳跃是否成功，取决于市场，也即，企业创造的价值增值只有通过市场才能实现。可见，市场对于企业业绩实现的重要作用。这次危机带给企业的重创还在于市场需求不足，导致产品的销售难以实现。这是造成企业利润大幅下降、生产规模缩减，甚至倒闭的重要原因。如何提升企业市场开拓能力，寻求自身的商机，是企业取得良好战略经营业绩的重要保障。

4.按循环经济要求组织经营的能力是企业获取战略经营业绩的至关重要的能力

企业的本质属性是生产能力体系与经济契约关系的有机统一。事实上，企业的业绩是由制度、管理和企业能力系统因素综合决定的，也即决定企业业绩的能力是处理人与自然之间关系的技术性能力体系和处理人与人之间关系的制度性能力体系 (包括管理性能力体系)的统一体。这些能力体系统一于公司的产销、研发等经营活动之中，决定着企业的业绩［9］。如果说，这次的金融危机是在处理人与人之间关系的制度性能力体系中出了问题，那么如果处理人与自然之间关系的技术性能力体系出现问题将会导致另一种形式的危机产生，即人类的生存环境日益恶劣，对经济、企业的危害也将更大，带来的后果可能更为严重。因此，遵循循环经济发展规律，坚持以“3R”原则为指导，组织企业的生产经营，对企业的可持续发展及战略经营业绩的保持是至关重要的。

5.管理者的应变能力是企业在非常态经营环境中保持业绩的一种特殊能力［10］

应该说企业的管理者是企业优秀人才中的关键人才，起着中流砥柱的作用。虽说企业的业绩是由企业的职员与管理者共同创造，然而，管理者“领头羊”的作用却是不可忽视，“领头羊”作用发挥得好，就能帮助企业平安度过危险期。就这次危机来看，关键要看管理者的应变能力。广东曾经有两家大型外贸玩具生产商，在这次的危机中，一家迅速破产倒闭，而另一家不仅维持原有的生产规模，而且还吸纳了破产倒闭企业的大部分员工，扩大了生产规模。这家公司取胜的法宝是根据市场的预测及时开辟了新的海外市场，并快速地调整了玩具生产线，取得了大量的订单。由此案可知，企业的管理者，尤其是高层管理者的洞察力、对市场的敏感性及作出相应调整的应变能力，是带领企业渡过难关，走向发展与辉煌的重要前提，也是衡量管理者领导素质的一项重要指标。管理者的这种能力与企业的生存与发展密切相关，在特殊时期，则是企业能否胜出的重要因素。

三、企业战略经营业绩评价指标体系的改进

根据业绩评价指标体系设置应遵循的相关性、重要性和全面性等原则，企业战略经营业绩评价指标体系应以创新能力评价指标为核心，向影响企业业绩的重要影响因素拓展，形成全面、系统的指标体系。根据上述金融危机对企业业绩影响的分析与总结，对已有的企业战略经营业绩评价指标体系应作必要的增设与强化的改进。

第一，应设置评价生态化技术创新情况的指标，以突出评价带给企业可持续发展的核心竞争力。生态化技术创新是指资源、能源消耗的节约、利用的高效，产品的可重复使用，废弃物资源化的技术创新，以及符合环保要求的高科技含量的产品创新等。这种创新构成了循环经济发展模式下的核心竞争力，与企业战略经营业绩的取得密切相关，并成为一个重要因素。

第二，应增设评价企业融资能力及获取现金流能力的评价指标。融资与获取现金流的能力是企业取得战略经营业绩的前提和基础。金融与经济危机带给企业的最直接影响就是资金供应的紧张或断裂导致的企业规模缩减、裁员或倒闭。通过融资能力及获取现金流能力的评价指标，可以较好地预见企业在这些方面的问题，以便及早采取措施，减少危害。

第三，新增或强化市场开拓能力的评价指标。这里的市场主要是指销售市场，是企业实现利润的通道，在企业业绩的实现中起着重要的保障作用。通过市场的占有率及其变化，可以很好地评价企业业绩实现的保障程度。

第四，增设评价优秀人才储备、引进及管理者应变能力的评价指标。优秀人才是企业创新的源泉，能为企业谋求巨大的增值，许多企业的品牌效应是由人力资源创造的［11］。企业间的竞争，说到底是人才的竞争，企业储备了人才，就等于储备了财富。管理者的应变能力也是优秀人才的综合素质的体现。所有这些都是企业在常态与非常态下保持业绩的重要因素，应构成战略经营业绩评价的重要内容。

综上所述，企业战略经营业绩评价指标体系应在原有的基础上具体作如下几方面的拓展与强化:

1.财务层面

强化资金周转能力评价指标，增设企业组织项目获得贷款能力、利用信托资金融资能力、新增贷款比率、销售贴现率、票据贴现率等指标。

2.客户层面

新增获得订单比率指标，客户保持率或变化率、销售增长率等指标。

3.创新层面

设置生态化技术创新研发费用投入、能源消耗节约研发费用投入比率、三废循环利用研发费用投入比率、符合一定标准的高科技含量新产品的研发投入等指标。

4.内部生产经营过程层面

增设反映企业按循环经济发展规律组织生产的指标，如三废治理达标率、三废环循利用率、资源开采的节约或高效利用等指标。

5.职员层面或学习与增长层面

设置关键人才保持率、为保持优秀人才的投入、优秀人才的引进率、企业的柔性管理能力、决策所产生的效益、生产线变更时间等。

上述企业战略经营业绩评价指标体系的改进可总结如图1所示:

这样，可以引导企业有效地预防或降低危机带给企业经营业绩的负面影响。

［1］http://www.qlshbnews.com/GuoJiGuoNei/guoji/2008/11/3394/3394－3－4.htm.

［2］http://www.qlshbnews.com/GuoJiGuoNei/guoji/2008/11/3394/3394－3－4.htm.

［3］http://world.huanqiu.com/roll/2009－03/412267.html.

［4］康菲:http://money.163.com/09/0730/10/5FFD2P5N002524SO.html.

［5］道 达 尔:http://finance.sina.com.cn/j/20090506/17486190827.shtml.

［6］BP.http:money.163.com/09/0731/21/5FJ4HLDI002524SO.html.

［7］苏威.http://www.saiacoat.com/news/news15154.asp.

［8］宝钢，武钢.国盛证券大智慧软件.

［9］徐忠.危机时刻话绩效——企业绩效管理的一个思考［J］. 才智，2009，(8).

［10］张蕊.金融危机下企业经营业绩评价的思考［J］.会计研究，2009，(6).

［11］侯美娇.金融危机对中国企业的影响及其人力资源管理对策［J］. 时代经贸，2008，(12).