高速公路合同段的责任成本管理分析

司韦林

（贵州路桥集团有限公司，贵州 贵阳 550001）

0 引言

我国社会经济环境持续优化，建筑施工行业实现跨越式发展，传统项目管理理念已经不能适应当下环境，与经济社会发展脱节，而采用新的项目管理理念和手段，是提升经济效益的根本途径。因此，建筑施工行业需要更新成本管理理念，实施动态监管，尽量以最低成本取得更高质量，最大限度地提升建筑产品的功能需求。本文以责任成本管理研究为重点，试图通过案例分析为施工管理者提供科学管理方式，从而满足当前建筑施工行业的发展需求。

1 工程概况

某高速公路土建工程全长6.57km，桥隧比61.37%，段起讫里程K36+625—K43+200 段。施工合同造价高达10.05 亿元，工期长约48 个月。按照双向四车道标准设计项目路基宽24.50m，最高车速限制为100km/h。总路基挖方为221.11 万m3，填方76.61m3，弃土方148.7m3，项目进程中处理软基袋装砂井19.7 万m，完成CFG 桩2.94 万m；项目修建桥梁9 座（2 座特大桥，4座大桥，1 座中桥，2 座跨线桥），3 座现浇箱梁；长达1296m 隧道1 座，最大埋深为145m。

2 责任成本管理特点

2.1 责任成本管理概念

项目进入实施状态后，责任者承担成本责任主要是通过责任者可控程度进行归集，这就是责任成本管理。责任成本管理项目实践的基本原则是“谁负责、谁承担”，整个过程包括可控成本分类处理、明确管理职能，以此为基础进行责任成本中心账户可控成本归集，组成的可控成本之和就是责任成本，例如在路基土石方成本控制过程中，责任中心主要是管理路基清表、运输、土方开挖、推平碾压以及运输等可控成本，完成归集处理。责任中心责任成本就是项目部的责任成本，责任与成本之间存在辩证统一关系，正确处理两者关系可以有效促成管理目标，两者之间相互促进，相辅相成。管理者负责任程度对于成本管理目标的实现起决定性作用，成本目标的实现主要取决于责任兑现，责任在两者关系中处于主导地位[1-2]。

2.2 责任成本管理的特点

责任、权利和利益的辩证统一是施工项目责任成本管理的主要特征，相关情况阐述如下：

2.2.1 责任划分。责任成本管理能够科学运转，达成管理目标，关键在于责任划分工作，这属于基础性内容，是全流程管理的责任依据。责任分解工作是项目开工的关键前提，项目责任不明确，就会导致成本管理面临被动、混乱等局面，要想做到责任清晰，要进行如下操作：第一，项目策划是在项目投标之前就应该做好的工作，也是项目运行的主要依据，对整个项目运转具有指导意义；第二，责任成本管理分解不同层面，有助于实现管理目标，企业设置成本管理目标，项目经理落实责任，并最终细化责任到责任中心，分解流程将责任具体化，两者之间形成密切关系，这样有助于实现责任成本管理目标；第三，责任成本管理分解到不同层面，有助于指导落实，责任中心负责具体的工作落实，对上级的安排负责并签订责任书，形成管理责任约束；第四，管理制度是责任落实的护航手段，能够迫使管理者深度落实责任，对于目标实现有积极意义[3-4]。

2.2.2 权利应用。权利是一切管理手段的基础，做好企业责任成本管理，就要先做好权利把控，用权利促使责任达成。实践证明，权利与责任配合能够有效提升成本管理效率。

2.2.3 利益分配。项目成本管理的有效性主要是激发工作人员的活力，而利益在管理驱动方面占据重要地位。成本管理利益分配的首要原则是公平，要按照贡献率进行分配，体现多劳多得的原则。成本管理状况需要组织专门人员进行考核，分析成本关系的弊端与优点，做好后续工作经验总结和问题改进。从上述分析发现，责任成本管理的核心因素是责任、权利和利益，其具体关系如图1 所示。

图1 责任成本管理责、权、利关系示意图

3 责任成本管理过程

当前企业责任成本管理中广泛应用责任中心制，是指公司设置多个责任中心，分配具体项目责任，根据统一编制标准完成费用和成本预算，后续采用逐级承包制度签订合同。首先计算项目总成本最低值，并以此为基础进行目标分解、奖惩约定和责任划分，主要有以下两个目的：一是保证总支出不会超出项目的总成本，做好费用控制才能达成利润目标。二是保证足额上交总收入和总支出两数值之间的差额，企业根据合同相关条款比率返还项目，项目根据贡献值分配给责任人。以上思路是责任成本管理的主要内容，是责任成本管理目标的关键[5-6]。

3.1 责任成本管理机构的设置

根据该项目合同段责任成本管理情况，建立企业和项目部两级管理体制。企业建立领导小组，总经理和经济部长分别担任组长和副组长，负责下达项目责任预算审批、制订相关规章制度、出台施工方案等工作。项目部主要成立管理机构，项目经理和总经济师分别担任组长、副组长，负责责任预算的执行落实、完成责任中心考核，最终实现项目成本管理。该项目合同段责任成本管理机构如图2 所示。

图2 该项目合同段责任成本管理机构

3.2 责任成本预算编制

责任成本预算要建立在科学优化施工方案和详尽安排施工设计的前提下进行，主要包括材料费、工程费、直接费等，同时要完成目标控制成本和项目责任成本预算编制工作。责任成本、总预算收入以及上交款等共同构成该项目合同段责任成本的预算内容。

根据分析责任成本管理运行机制内部运行原理，可以确定合同段责任预算分解、工程数量分解以及岗位职责分解等标准，结合项目部班组、职责等内容进行分析，最终划分该项目合同段管理区域责任中心12个，具体内容是：财务部的费用管理中心，工程部的工程项目进展中心，协调部的征地拆迁中心，计划合同部的劳务单价中心，物资设备部的材料管理中心，出动架子队、隧道进洞队的两项工程执行中心，桥梁工程部的桥梁工程中心等都是责任主体。项目实践中，要设置项目经理控制中心，平衡全部责任中心费用的使用管理，如暂列资金、进行税金、二次分解责任预算、优质优价奖罚款等这些难以进行精准归集的费用，无法在责任中心中完成的费用控制，就要在项目经理控制中心完成[7]。

3.3 责任预算二次分解

该项目合同段责任预算编制由责任中心完成，主要原则是成本费用优先、岗位职能补充、价格数量分控，逐级完成责任分解，逐级分解后各责任中心的责任如表1 所示。从表1 中可知，资金使用责任中心、合同风险责任中心、技术指导及测量责任中心并未进行列举，主要是因为以上中心在项目责任成本中，并未分配责任预算金额，仅仅是进行岗位责任分解。项目经理责任中心主要管理责任为在责任预算中没有进行分解的不可控费用[8]。

表1 逐级分解后各责任中心责任一览表

责任中心预算金额进行二次分解并经过审批流程之后，项目经理要分别跟责任中心负责人完成合同签订，要求在整个施工过程中不能改变合同。

3.4 责任成本过程分析

项目部作为该项目合同段责任成本管理主体，对成本预算方案有修订责任，对工程的实际落实执行也有调整权[9-10]。

3.4.1 该项目合同段主体优化的基本原则是经济实用。首先验收合格，位列全线标段第一；桥涵台背填料由粗砂换成石屑，单位施工成本减少15 元/m3；采用三维网植草防护设计对合同段边坡喷播植草防护，减少堑顶截水沟施工，最终降低工程造价185 万元。同时，民用爆破器材公司提供该项目合同段石方爆破开挖火工品，临时炸药库也设置在施工现场，相对于原来的设计，节省资金达30 万元。

3.4.2 该项目合同段采用集中采购形式，由交投商贸采购平台负责全部设备和施工材料的采购，其余零星材料工器具的采购方式均为邀请招标。经计算核实，该项目合同段需求混凝土和钢材量分别是27.1 万m3和1.65 万t，钢筋加工厂和混凝土拌和站主要搭建在互通区等混凝土、隧道进洞出洞口等钢材用量比较多的区域，针对降低能耗，提升材料质量，主要通过如机械连接、数控加工等工艺方式，并专职化选用配料员和检验员；以直接采用形式进行需求填料、碎石料采购，存在运费高、距离远等问题，项目部将临时碎石料加工厂设置在隧道进洞出洞口，降低石料采购费用约为35 元/m3。

3.4.3 在该项目合同段中，项目部做好工序消耗指标的全面核算，并对工期总额、班组等实施强化管理，建立工地库房管理台账，全程掌控物料消耗。同时，采用机械设备单机单车核算手段，做好科学安排，实施定机、定人、定消耗的方式，全面优化机械设备的运行效率。

4 责任成本管理的评价

全员参与作为公路工程责任成本管理的基本前提，关键在于加强管理人员对责任成本管理内涵的深刻认识和理解，实施规范化管理，确保责任成本管理在公路工程中有效实施。第一，责任成本管理控制主要依托项目部工作，具体内容包含临时工程、材料设备、桥涵隧道、路基路面等。项目部要深化管理过程研讨，及时找到问题并整改，对成本消耗要以月度、季度、年度为节点进行总结分析，随时进行优化。第二，责任成本管理落实过程关键在考核，考核有助于提升管理效率，要保证重罚落实到位、重奖不打折扣的基本原则，坚决守牢奖罚信用，全面推动责任成本管理模式在该项目合同段执行到位。

5 结语

综上所述，责任成本管理在该高速公路项目合同段实施中，能够实现开工前预算、过程实施管理、竣工总结经验，保障项目实施得有序、科学、合理。责任成本管理提升了项目管理水平，岗位责任制建设调动了员工工作热情，使责任范围更加明确，责任人目标更准确，奖惩机制也更加清晰。具体施工管理中秉承前后统一标准，确保分部分项工程成本、施工方案修订、材料机械消耗量等全部有序可控，员工潜力得到充分挖掘，为项目出谋划策，以实现施工工艺和施工手段的不断创新。