港口集装箱起重机加高实施方案的研究和应用

芮红冲

[上海振华重工集团（股份）有限公司，上海200125]

0 引言

随着马士基超大型集装箱船的发展，码头现有的旧岸桥由于高度不够，已经无法满足超大型集装箱船的装卸要求。因此，全球各大码头纷纷选择对现有岸桥进行加高改造,见图1。目前，岸桥加高的市场前景非常广阔。岸桥加高项目作为上海振华重工集团（股份）有限公司重要的有偿服务项目，有着竞争对手无法比拟的先天优势，体现了公司的综合服务实力，不但关乎公司的品牌与形象，还为公司贡献了新的利润增长点。

图1 马士基埃及SCCT 码头岸桥加高实施

1 加高改造项目实施流程

岸桥加高项目的实施流程主要分为六个阶段：经营开发与合同签订、项目组织启动、技术支持和方案澄清、生产配套、现场施工和项目收尾。各阶段相互衔接，有些阶段之间还存在交叉关系。

1.1 经营开发与合同签订

1.1.1 经营开发的主要内容和流程

（1）对用户需求的收集、分析和跟踪、管理，与用户进行一定层面的初期接触和交流。

（2）与技术部门、生产管理部门、服务部门进行沟通，制定技术支持预案、施工预案。

（3）对预案进行费用预算、工期预估，制定相应的报价方案。

（4）与用户接触、洽谈。确认用户的改造目标，向用户推荐满意的解决方案。

1.1.2 合同签订的主要内容和流程

（1）合同报价需要按照公司的“三汇报”原则执行。

（2）对于需要当地供应商队伍施工的项目，必须先确定完整的工作界面，此界面涉及相关方所有项目的施工配套状态（注意考虑任意一方的个性化配套要求，对周期、费用及连带责任带来的影响）。

（3）需确认下游重大或特殊的采购、分包事宜，进行项目成本组成分析，制定分项预算成本控制目标。

（4）组织相关部门对合同进行风险评估。

（5）签订商务合同和技术协议，并下发正式的开工通知。

1.2 组织项目启动

1.2.1 确定项目实施方案

由生产管控总部、改造项目部确定项目实施方案，其中项目经理、副经理的人选，项目组成员及其分工。项目经理的综合素质应符合加高项目对技术、施工、管理、协调的要求。项目副经理（1～2 名）应由经营、生产或技术方面的人员担任，与项目经理形成互补[1]。

1.2.2 成立项目部

项目经理根据项目的合同范围、用户需求、技术要求、施工难点等推荐设立专业主管岗位，明确其工作内容、周期等方面的要求，并报生产管控总部改造项目部相关领导协调安排各主管人选。

对于有特殊要求的岗位，项目经理可提出推荐人选建议。充分发挥全公司、多层面的资源优势，建立强矩阵式项目管理团队。项目各主管人员的组成应根据项目需要，通常由专职和兼职两部分主管人员构成。

1.2.3 项目各主管人员的安排

机械设计、工艺主管、电气主管、液压主管、调试主管通过生产管控总部改造项目部协调公司相关部门（院、所）确定，以便该部门领导对加高项目需涉及的专业工作进行指导和管理。其他主管人员由生产管控总部归口部门领导安排。

1.2.4 召开项目交底会

项目经理牵头，在项目部成立3 天内召开针对全体项目组成员的项目交底会，由营销主管对项目情况进行介绍和交底。制定项目节点计划，落实责任单位、责任人。

1.2.5 建立项目执行制度

建立项目例会制度（形成会议纪要）、内部汇报制度及对外联系制度。

1.3 技术支持和方案澄清

1.3.1 售前技术支持和方案澄清

在经营开发和合同签订阶段，由经营、设计部门向用户做总体设计方案的技术澄清，并签订加高项目技术协议。合同签订后，由相关专业主管人员进行图纸设计（机、电、液、提升工装），并完成计算、审图、澄清及确认工作[2]。

1.3.2 项目经理召开技术交底会

确定岸桥加高设计、提升工装设计、施工工艺的技术交底、澄清安排等事宜，制定时间计划。一次性向项目部成员进行技术交底和澄清，一次性向承接外协、外包的相关单位进行技术、工艺交底及项目实施交底。

1.3.3 工艺部门在充分消化岸桥设计图纸（机、电、液、提升工装）以及相关技术要求的基础上，根据基地、外协商、外包商、转运、现场施工等相关要素，制定具体施工工艺方案，明确工艺流程、节点配套状态要求，根据机、电、液设计图纸（含设计修改单）、清单汇编各类采购清单[3]。

1.4 配套生产

配套生产工作包括物资采购、外协制造、外包工程、装箱发运、工装管理等，根据项目合同要求，主要为提升、加高现场施工提供符合施工节点所需要的下料件、钢结构件、提升工装、现场施工辅助材料和其他机、电、液零部件等施工材料。

1.4.1 配套生产工作的归口分工和要求

（1）所有加高项目的物资采购由生产管控总部物资采购部管理。

（2）所有外协、外包归口生产管控总部改造项目部（国外项目所需的现场工程外包和用户指定的现场工程外包，由经营部门执行）。

（3）所有采购、外协、外包工作的费用应控制在生产管控总部预算部门制定的项目成本预算内，并接受由项目部、经营部门牵头的成本管控。具体工作的实施流程应符合公司和生产管控总部的有关规定。

（4）对于采购、外协、外包工作，在具体实施过程中若发现费用超出预算，需与经营部门、项目经理沟通、协商，并按公司和生产管控总部的有关规定处理。

1.4.2 生产配套工作的内容和流程

（1）改造项目部根据收到的图纸、采购清单、工艺文件以及其他技术、质量指令文件，安排采购、外协及外包事宜。

（2）物资采购部根据收到的采购清单，组织采购、物资催交、入库验收等事宜，部分进口件（如电缆卷筒等）可委托公司物资部采购。

（3）改造项目部委派专员对外协、外包工作进行进度、质量方面的协调和管控。为项目组提供配套件的生产、管理支持。

（4）项目部装箱发运主管，应根据物资采购部、改造项目部、经营部门外包的安排清单以及工艺节点配套状态的要求和其他对提升现场的施工配套要求，汇编发运清单。

1.4.3 配套件生产、管理的注意事项

岸桥加高项目的配套件主要包括加高段钢结构、电梯修改材料、电气材料、电缆卷筒、辅助工装等，各个项目会略有不同。配套件的管理直接影响到项目工期，所以要控制好外购件的生产周期和质量，确保其符合项目的工期要求[4]。

（1）项目部应根据加高计划及加高项目的工期要求，提前制定好配套件的采购外协计划，按计划执行采购外协工作。

（2）岸桥加高段是加高项目的关键配套件，项目组需要提前落实好图纸设计及下发、材料的准备、分包商的选定等工作，根据工期、质量、价格等综合因素考虑选择制作单位还是分包商，项目组必须做好成本、质量和进度方面的管控工作。

（3）对于电梯的修改材料、电缆卷盘等采购周期较长的物资，需尽量提早下采购单并适时跟进采购进度，对于需要供货商到现场协助安装、调试的配套物资（如电缆卷盘等），需根据项目进度提前落实好调试人员，及时到现场安装、调试。

1.4.4 岸桥加高提升工装的管理

岸桥提升工装制作成本高、周期长，为实现加高项目的利润最大化,必须加强工装的管理，提高工装的利用效率。

（1）提升工装发运前必须对其做好保护，避免外表面的油漆破损。

（2）工装的使用（装拆）必须严格按照工艺流程执行，严禁在工装上烧焊吊耳等其他附属件。

（3）提升液压设备必须安排专业人员进行操作，并定期保养，操作人员不得违反设备操作规定。

（4）加高完成后，工装必须进行分类收集、整理、装箱并做好记录，机电类设备装箱时，必须做好防雨、防潮处理，损坏或遗失的零件必须及时补上，以备后用。

（5）岸桥工装的管理归口生产管控总部改造项目部，现场的使用、保管、交接由具体的项目小组负责。

1.5 现场施工

1.5.1 项目领导小组和现场带队人员，应提前做好现场施工的后勤保障工作。

1.5.2 项目部质检主管负责岸桥加高前、后验收标准的澄清、施工过程的检测支持和质量管理。

1.5.3 项目工艺主管应对现场施工单位进行施工工艺交底，并提供技术工艺支持。

1.5.4 营销主管应根据合同要求安排保险事宜。

1.5.5 根据现场施工安排和相关合同规定，项目部应对现场施工、调试、试车、施工质量和安全进行管理、协调，签署交机证书。

1.5.6 现场施工过程中，营销主管应配合项目经理做好相关合同的用户交涉工作。

1.5.7 营销主管应根据合同条款，分进度向用户收款，确保及时收款。

1.6 质量控制

为保证岸桥在提升后的整机几何外形尺寸与提升前保持一致并符合标准要求，在施工过程中，应按照各项要求做好事前澄清、过程控制、事后验收等工作，具体要求如下。

1.6.1 在岸桥提升前，应做好整机重要结构的尺寸测量，并出具各项检测报告。根据测量结果与客户做好沟通、澄清，并根据合同约定确定适用的检验标准，确保整机钢结构尺寸在提升前符合标准要求。岸桥提升前，具体的测量数据内容如表1 中1～11 项所述。

表1 岸桥加高项目检测数据标准汇总表

1.6.2 岸桥提升过程中，应测量提升部分构件的整体水平和垂直度，确保提升时整体同步上升。此项工作可复核提升装置的提升精度和同步性，建议在第一台机器提升时进行测量。

1.6.3 岸桥提升到位并对接装配后，应测量门框立柱的垂直度、上部结构的整体水平状态。

1.6.4 完成岸桥对接焊后，应对整机的主要几何尺寸进行检测验收，验收时应通知码头方到场确认，并对测量结果进行签字确认，具体测量数据内容如表1 所述。

1.7 安全控制

为了有效控制岸桥加高项目的QHSE 风险，预防各类事故的发生，确保项目平稳、安全的实施，根据公司相关的安全管理规章制度，有如下要求：

1.7.1 实施原则：坚持“以人为本，安全为先”的安全理念，紧密结合公司的QHSE 管理体系要求，落实安全文明生产责任制，规范施工现场管理，加强培训与监督力度。

1.7.2 安全责任制：由公司与项目部签订《安全生产目标责任书》，项目经理为安全生产第一责任人，其他项目副经理和主管人员应根据职责承担相应的安全管理责任。项目经理应把安全生产目标逐级分解，形成横向到边、纵向到底的安全生产管理网络。

1.7.3 安全组织机构：项目经理、副经理及各主管为项目的安全领导小组成员，项目经理应定期召开项目综合协调会议，研究、解决项目实施过程中遇到的各类安全问题，布置安全生产任务。项目实施阶段，施工现场必须配备专职或兼职安全管理人员，具体由项目经理根据项目的规模大小、难易程度及用户要求决定。

1.7.4 分包及外协管理：项目经理应与各分包商和外协单位签订安全生产管理协议，明确双方的权利和义务。

1.7.5 安全技术交底、教育和培训：项目的技术工艺负责人应根据施工组织设计和实施方案，在施工前对全体作业人员进行技术交底，告知项目实施过程中的重点、难点环节。施工前，项目经理及专、兼职安全人员应对项目成员、施工作业人员、临时人员等进行安全教育。

1.7.6 项目安全控制计划：项目部应根据具体项目的产品特点、施工方案、人员规模、用户要求、项目所属地区等，制定《项目安全控制计划》，包括但不限于以下几方面内容：劳防用品管理、文明生产管理、治安管理、设备及物资管理、工作许可证及每日班前会制度、特种设备管理制度、特种作业人员持证上岗制度、消防安全管理制度、危化品管理制度、职业病危害及环境管理制度、安全生产隐患排查和奖惩制度、事故调查处理和报告制度及各类应急预案。

1.8 项目收尾

1.8.1 营销主管应根据合同条款向用户收取尾款，确保及时收款。

1.8.2 机械、电气、液压、工艺主管应根据合同要求汇编交机资料，并由项目部专人收集后提交用户。

1.8.3 客服主管应做好后续的服务事宜，根据合同要求履行相关保用工作，同时协助市场主管收取尾款，维护好客户关系。

1.8.4 项目经理应牵头做好项目总结，并协助生产管控总部改造项目部做好岸桥加高项目管理的持续改进工作。

2 结语

通过对盐田9 台桥吊加高项目、蛇口8 台桥吊加高项目、天津7 台桥吊加高项目、美国奥克兰4 台桥吊加高等十多个项目实践经验的总结，解决了项目实施过程中的现场拼装困难、施工周期长、使用起吊设备吨位大、数量多、施工人员投入大等问题，相对同等工作量的项目而言，每台项目的实施周期缩短了10 天，效率提升了20%，质量提升了15%，产生了5000 万左右的经济效益。同时，在适应公司政策的前提下，最大程度地加快了项目实施流程之间的衔接。

随着我国港口建设的迅速发展，港口设备的日益增多，在现实的经济生活中，尤其是在竞争激烈的市场条件下，港口只有不断改善经营、扩大吞吐力，才能提高经济效益。而机械设备的使用，直接影响着港口的装卸吞吐能力和企业的经济效益。因此，为了在市场竞争中取得成果，应持续改善和提高港口装卸机械设备。