城市轨道交通运营的可持续发展研究

杜静

（兰州市轨道交通有限公司，甘肃 兰州 730030）

0 引言

截至2021年底，我国累计有50 个城市建成并正式运营城市轨道交通，运营线路283 条，运营总里程达9206.8km，完成客运量236.9 亿人次，完成投资建设5859.8 亿元。城市轨道交通客运量占全国公共交通客运总量的分担比率分别为2019年的34.6%、2020年的38.7%、2021年的43.4%，城市轨道交通分担公共交通客流逐年提升。这些表明我国发展城市轨道交通仍然有较大的市场需求，在新的政策推动下，城市轨道交通系统面临着新的发展机遇和挑战。城市轨道交通建设运营对于政府补贴依赖性较高，前期巨额的建设资本金以及后续运营加维修的持续补贴，政府财政承受较大压力，应该积极探索研究如何实现城市轨道交通运营的可持续发展，转变角色定位，实现由“运营”到“经营”的模式转变，增强自身经济造血能力，减轻政府财政负担。

1 研究背景

1.1 城市概况

兰州市是甘肃省省会，是政治、文化、经济和科教中心，是西北地区的第二大城市。兰州市区主要分布在黄河河谷盆地，呈西北-东南向带状分布，南北群山环抱，东西黄河穿城而过，形成“两山夹一川”的地形特征。由于地形的影响，市区东西狭长，约30km，南北最窄处，仅5km 左右，具有带状盆地城市的特征。兰州市域全境面积1.3 万km，市区面积1652km。2020年兰州市城镇居民人均可支配收入40152 元。

1.2 公司概况

兰州市轨道交通有限公司注册成立于2011年10月，注册资本5 亿元人民币，为市政府直属国有独资企业，负责统筹兰州轨道交通线网的建设运营管理以及轨道交通沿线的资源开发项目等。兰州轨道交通有限公司运营分公司（简称“运营公司”）成立于2015年6月，主要承担轨道交通线路的运营组织、运营安全、乘客服务、设施设备维护和运营参建等工作，主要任务是保障轨道交通安全、准点、便捷，为乘客提供优质服务，在保证社会效益的同时，兼顾运营公司的企业效益。

2 兰州轨道交通现状

2.1 兰州轨道交通线网规划

兰州轨道交通线网规划，主要基于兰州狭长带状地形城市基本特征，适应兰州市主城区跳跃式组团扩展方式来布局，共由5 条线路组成，1、2、3 号线为中心城区线，4、5 号线为市域线，规划轨道交通线网总长226km，总共规划100 座车站，其中换乘站12 座。

2.2 兰州轨道交通建设情况

兰州轨道交通1 号线一期工程，可研批复总投资额约189.43 亿元，省区市三级政府承担34.3%，企业自筹65.7%。线路西起西固区陈官营，东至城关区东岗镇，线路全长约26km，全部为地下线路，全线建设20 座车站，设2 座主变电站；在西固区陈官营设置1 个停车场，在城关区东岗镇设置1 个车辆段与综合基地；在东岗车辆段设1 个控制中心，规划为5 条线路合用。工程概算总投资为198.16 亿元。1 号线一期车辆为A 型车6 辆编组，设计最高时速80km，初期配车26列/156 辆，采用单一交路（陈官营-东岗）运行，行车密度12 对/小时。2014年3月28日，兰州轨道交通1号线一期工程全线开工建设，2019年6月23日已投入运营。

兰州轨道交通2 号线一期工程，可研批复总投资额约90.93 亿元。线路起自东方红广场，止于雁北路，线路全长约9km，全为地下线，全线共设车站9 座。设主变电站1 座，新建排洪南路停车场1 处，控制中心与1 号线共用。工程概算总投资为90.78 亿元。2 号线一期车辆A 型车6 辆编组，设计最高时速80km，初期配车10 列/60 辆，采用单一交路（东方红广场-雁北路）运行，行车密度12 对/小时。2016年5月14日，兰州轨道交通2 号线一期工程全线开工建设。

2.3 兰州轨道交通运营情况

兰州轨道交通1 号线1 期工程于2019年6月23日开通，运营时间6:30—22:30 时，早高峰7:00—9:00 时，晚高峰为17:30—19:30 时，高峰期行车间隔为6 分20秒，平峰期行车间隔为8 分30 秒，全天开行载客列车298 列次。日均客运量17.23 万人次，客流强度约0.68万人次/公里。

运营公司主要承担兰州轨道交通运营组织、运营安全、乘客服务、设施设备维护和运营参建等工作，主要任务是保障轨道交通运营安全，为乘客提供优质服务，在保证社会效益的同时，逐步提高运营收入和经济效益。目前，运营公司搭建完成“公司-部门-中心（室）-生产班组”四级组织体系，设置9 个职能部门和8 个生产部门。

3 兰州轨道交通运营企业存在的问题

3.1 运营人才存在缺口

后续新线开通，既要保证1 号线的平稳运行又要做好2 号线的运营筹备工作，面临多线作战的局面，随着2 号线定编人员的新增，公司管理难度提升，有经验的运营人才尚存在较大缺口，到岗人员中高水平技术人才存在缺口；兰州的房价高、消费高，相对而言，运营基层员工总体薪酬水平不高，工作的积极性与主动性受到一定影响；兰州周边城市，西安、西宁、天水等均筹备建设有城市轨道交通，在全国城市轨道交通人才紧缺的大背景下，人才不断流通，造成运营公司专业人才存在缺口。

3.2 技术水平存在差距

由于信息化建设水平不高，运营一线生产作业流程、作业水平、维修组织模式依然使用行业最传统的做法，但是近几年随着“互联网+”大数据在城市轨道交通行业的不断渗透与应用，对比行业先进做法存在一定差距。

3.3 运营成本管理有待加强

与其他单线运营城市的客流分担率相比较，现阶段兰州轨道交通占兰州市公共交通出行客运量的比重不高，存在很大的提升空间，行车组织，票价优惠与城市实际情况贴合度有待提升。另外，政府财政扶持力度有限，运营公司应重视运营成本管理，以降低运营成本，实现运营公司财力的可持续发展。

3.4 公司管理模式有待提升

公司由单一线路的传统组织架构组成，下设8 个生产部门和9 个职能部门，开通初期，以确保轨道交通安全运营为目标，重业务轻管理，未能充分发挥职能部门的监督管理职责；公司管理模式与管理规章初步形成体系，但没有制定成文的制度规范性，规章与实际应用存在差距；管理的精细化程度有待提高，未进行绩效考核、节能减排等管理手段，存在管理措施单一，管理效果不显著等现象。

4 可持续发展战略研究

4.1 人才管理战略

综合应用社招、校招和委培等多种方式，有针对性地引进各类人才。随着运营人员基数扩大，培养出大量有丰富经验的运营人才，新线人员选用将采用新的模式，管理、技术、职能岗位的补充以内部选调为主，一线生产岗位的补充以委培生为主，充分利用首条线路练兵，内部挖潜，让有能力的员工承担起更大的责任；社会招聘作为辅助手段，主要用来补充内部员工无法快速胜任的专业岗位；校招大学生作为新线储备力量，通过一年的实习期适应公司要求，满足新线开通的需要。

为做到人尽其才，才尽其用，建立以绩效考核为抓手的人才使用和调配体系。制定并完善员工管理制度，使人才管理、考核、使用、调配工作有章可循；建立奖勤罚懒的人员管理机制，提高奖惩的效率和效果，弘扬爱岗敬业、积极向上的氛围；建立“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，以公开选拔、内部选调等形式，科学开展岗位调整；健全人才评价和选拔机制，以任职能力模型为依据，全面、客观地评价和选拔人才，用当其时、用其所长，做到科学合理使用人才；设计多通道的员工职业发展平台，实现人才无障碍流通，建立储备人才库，明确人才培养方向，在人才储备的厚度和广度上形成规模，满足线网规划的发展需求。

4.2 信息化建设战略

研究并优化运营线路维修施工组织管理，提高维修施工组织的科学性、合理性。建立维修管理系统，对维修过程中的工时、耗材、备品备件、检修标准化等进行全面监控，保证维修计划的落实，全面提升设备设施维修管理，提高维修水平。狠抓设备检修质量控制、危险源整治和持续改进工作，完善检修质量控制体系，强抓车辆、设备系统的精检细修和设备故障的闭环管理。

运营公司打造覆盖运营生产核心业务的信息化架构，形成运营生产一体化信息管理平台。建成由设备资产管理系统、运营生产计划管理系统、乘务管理系统、服务热线系统、运营信息发布系统、施工调度管理系统、运输策划管理系统、票务管理系统和安全管理系统等模块构成的运营生产业务系统，有效集成系统之间数据，提高数据可利用率，辅之以公司管理层级系统，实现兰州轨道交通的整体信息化管控。通过运营公司核心业务逐步标准化、规范化、信息化，为企业生产运营管理提供辅助手段，提高运营管理效率，进而提升客运服务质量，提高乘客满意度。

4.3 降本增效战略

突出节能环保理念，积极推进节能新技术、新产品、新工艺的推广应用。运营公司需通过技术节能、管理节能努力控制能耗总量，实施节能目标责任制，优化通风空调、照明、自动扶梯等系统设备节能运行模式，建立健全节能环保工作机制，构建节能环保评估考核体系，从技术和制度两方面规范并推进节能环保工作，增强可持续发展能力。通过进一步压缩行车间隔、延长高峰运营时段、延长节假日运营时间等手段，增加运输能力，提升运营效率，发挥运营设备的效能，提高地铁运营管理效益。

按线路编制年度预算，满足各线路的生产需求并达到成本控制的目的；按地铁运营的维修特点，加强物资消耗统计，摸索物资消耗规律，提高预算编制的准确性。加强不同线路与维修部门的成本管理，根据维修工单核算成本，真正建立成本中心概念；利用线路规模优势，编制年度采购计划，发挥规模采购优势。针对总库及二级库仓储管理出入库作业及盘点、废旧物资利用、工班剩余物资、库存定额管理、库存应急物资等仓储工作重点、难点，结合工作实际进行完善调整，提高作业效率，加强物资调拨，消灭呆滞物料，实现物资集约利用。

4.4 精细化管理战略

构建架构合理、职责清晰、流程健全的运营管理体系，落实运营参建机制，做好新线筹备工作，构建专业运营体系，最大程度地提高工作效率。向行业先进单位学习调研，根据前期运营线路较少、运营规模不大的情况，搭建直线职能制管理体制，通过管理层级集中控制，达到集中有效利用企业资源、紧密协调各工作环节的效果，为了使公司的组织架构更好地适应多线运营，提前启动运营网络化发展阶段组织结构、职级比例、人员结构及人员编制的设计工作。

明晰部门工作职责，探索保持运营一线管理宽度的合理规模，研究对运营一线的授权范围，实行条块化管理，充分激发职能部门与生产部门协同效应。以完善和强化绩效考核机制为切入点，进一步细化岗位职责，建立以“定岗定责、目标量化、动态考评”为支撑的绩效考核管理机制。通过搭建科学、合理的绩效考核体系，落实岗位责任制，使运营公司各个环节顺利运转，快速提升运营的整体工作效率。

针对运营公司日常工作中的重要制度、流程进行全面梳理，提出制度、流程建设目标和计划，推进运营类规章制度体系建设，完善管理类规章、技术规程、应急预案等制度，建立跨部门沟通机制，定期优化调整制度流程。开展内部控制与全面风险管理，不断提高运营公司经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，实现管理高效化、运行规范化、工作标准化，使得运营管理成效能够作为运营可持续发展的保障基础。

5 结语

随着城市轨道交通建设的快速发展，运营的可持续发展成为每个城市关注的焦点问题，对于进入运营期后运维支出较高，是困难也是挑战，具体分析存在的不足，进行战略研究，从人才管理、信息化建设、降本增效、精细化管理，提出具体的实施建议，紧密联系运营生产实际，提高管理站位，从“运营”城市轨道交通转变为“经营”城市轨道交通，从而提升运营公司的经济效益，促进运营公司的可持续发展，将是长期研究的重点问题。