将企业管理提升至战略高度

文／夏学杰

将企业管理提升至战略高度

文／夏学杰

谷歌是如何成为世界第一搜索引擎的？苹果公司成功的秘诀是什么？沃尔玛能维持其持续不断的增长吗？西南航空为什么总能胜过众多对手？是什么造就了星巴克如此强有力的品牌？公司在开发新产品或者进入新市场时抢占先机有多么重要？公司战略中的哪些元素可以全球化？《管理者的10堂战略课》一书认为，这些问题抓住了战略制定的核心。战略制定很重要，因为公司的战略选择与其长期业绩之间存在着公认的关联性。

《管理者的10堂战略课》由现代管理学大师彼得·德鲁克作序推荐，并评价本书是唯一一本专注于探讨管理战略中的有效行动的书，在战略管理领域是一本重要的书。该书篇幅不大、共分为10章，从公司高管的视角来阐述：先介绍战略的概念，分析战略与业绩之间的关系；然后从宏观到微观，分析公司的战略环境、行业环境以及公司自身的优劣势；再从微观到宏观，讨论业务单元战略和全球战略的制定；最后回到公司战略，塑造和管理公司的业务组合。该书不仅介绍了战略管理的理论，还为企业管理者就如何制定战略，如何确定企业核心能力、保持竞争优势，以及如何管理战略提供了参考。使管理者能够面对每项挑战选择适当的战略，并转换成有效的行动。

什么是战略？尽管很难用一句话来描述“战略”，但作者认为对于战略的主要维度，人们的意见基本一致。战略是定位某个组织以寻求竞争优势。战略要对参与哪些行业、提供哪些产品和服务以及如何分配公司资源进行选择。其首要目标是通过提供顾客价值，为股东和其他利益相关者创造价值。知道目标是什么，并且找到深思熟虑又富于创意的方法达成目标，是战略制定成功的标志。战略不同于战术，战略与专注于运营效益的运营工具和管理哲学之间是有差别的。两者对竞争力来说都必不可少。但应用管理工具的目的是比竞争对手更好地行事，因此本质上是战术，而战略关注的是用不同的方式行事。区分战略与战术很有必要。

近年来一些公司将互联网奉为其业务的“战略解决方案”而非一种新工具，本书认为，他们注定会追悔莫及。由于过于关注电子商务，没有进行更广泛的战略考虑，很多公司发现他们在盲目地追逐客户，以质量和服务换价格，随之而来的是丢掉了他们的竞争优势和盈利能力。长期、可持续的优异业绩是战略的终极目标，只有在公司能够保持自身和对手之间的重大差异时，这个目标才能实现。电子商务方案、全面质量管理、时间竞争、标杆学习这些战术必不可少，但它们通常很容易模仿。此类行动带来的业绩增长充其量只是暂时的。

《孙子兵法》中说：“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”出奇制胜，企业战略也要讲究不走寻常路。战略思维其实注重的是采用不同寻常的方法传递顾客价值，选择不易模仿的不同寻常的系列行动，从而为持久的竞争优势提供基础。戴尔公司在开创其高度成功的直销、按单生产模式时仔细设计了制造、采购、库存系统的各个方面，以支持其低成本的直销战略。在这个过程中，戴尔在速度和成本方面为众多顾客重新定义了价值，给模仿制造了很大障碍。

科学设定愿景和使命。愿景代表了高级管理层对组织的长期目标,总结了公司未来大体的战略重点。在拟定愿景说明的时候，要注意既要专注又要描绘“全新未来”。大多数成功的公司会把精力集中在相对较少的行动上并且非常出色地完成。达美乐公司之所以成功，是因为它坚持做比萨饼；H&R Block公司之所以成功，是因为它专心做报税；微软公司之所以成功，是因为它致力于做软件。这意味着有效的战略开发就是确定不做什么以及选择致力于哪些行动。放眼打量我国企业，业务太过繁杂。往好里说，是开拓新的经济增加点；往坏了说，则是越做越像杂货铺。当杰克·韦尔奇在1981年成为通用电气公司首席执行官的时候，美国经济正处于衰退之中。高昂的利率和美元的强势加剧了衰退。为了推动公司前行，为了促进通用电气各类业务的业绩，这位新任首席执行官要求每项业务都要做到“没有最好，只有更好”。这个要求让公司采用了如下愿景说明：每项业务都要做到“在行业内数一数二，否则就退出这个行业”倘若有这样的决心，而不是打一枪换个地方，那就另当别论了。

《周易》中有言：“观乎人文,以化成天下。”本书也十分注重企业文化之功用。业绩与公司企业文化的力量相关。公司的企业文化是公司员工共享的价值观、设想和信仰体系，为员工的思考、认知和行动提供引导。它是通过人工产物、共同价值观和基本设想表现出来的。由于企业文化对员工行为和效能的显著效果，公司愈加认识到企业文化可以让它们从竞争者中脱颖而出。例如，在UPS公司，文化被视为一种战略资产，其重要性不断提升：“将这种文化用于竞争优势包含三个关键重点：招募和留住正确的人员、促进创新和打造一种客户心态。”作者指出，

打造适当的文化很关键，这种文化应该支持高水准的业绩和道德行为，而不只是促成愉快的环境。不过，凡事都有两面性，也应注意企业文化的不良影响。在飞速变革的时代，明确的企业文化可能是优势，也可能是障碍。一方面，核心价值观的延续能够帮助员工乐于面对或适应新的挑战或实践。另一方面，如果人们担心变革的结果，公司里居于主导地位的组织文化可能抑制或阻挠变革的努力。

在全球化越来越深化的今天，多数公司面临新的挑战：如何应对更广泛的利益相关者对公司经营提出的要求？是参与区域竞争还是全球竞争？如何变革公司的组织结构来提高运营效率？如何充分运用互联网等技术促进公司的可持续发展？本书的观点是：通用战略很难将公司推上领先地位，成功的战略必须反映出公司对外部竞争环境相关力量的充分了解、清晰的战略意图以及对组织核心竞争力和资产的深入认识。

当然，仅仅是战略制定的好，也不能直指成功。还需要四种基本管理措施加二级管理措施，即有维持企业持久成功的4+2公式。乔伊斯、罗利亚、罗伯逊和麦肯锡公司合作，实施了一项具有开创性的研究，研究目标是找到真正取得优异成绩所必需的管理措施。他们分析了160家公司使用了超过10年的200多种完善的管理措施。该研究显示，在同行中脱颖而出的公司毫无例外都非常擅长四种基本管理措施（战略、执行、文化和结构），并且通过对四种二级管理措施（人才、创新、领导者以及合并和合伙）中任意两种的熟练运用增强了在其领域内的实力。结果清楚地显示，公司使用哪种具体的软件系统、选择集中还是分散其业务流程，这些都不重要。重要的是公司如何执行这些决策：不论公司选择哪种技术，都会不折不扣地实施；不论公司选择哪种组织形式，都会关注这个决策对其执行能力的影响。这需要在所有四种基本措施和两种或更多二级措施中具备实力。因此，取得成功的业绩仅仅依靠拥有正确的战略是远远不够的，还需要同时在六个或更多的成功因素上有优异的表现。而且，哪怕在六个因素中的任意一个因素上出现一个错误，都可能让公司的业绩严重受损，或者更糟，可能导致公司倒闭。