量子时代战略新范式

许正

2016年底，我受邀参加一家大型企业的战略研讨会时，这家企业正面临着迄今为止最大的一次危机。由于原材料价格断崖式下跌带来的库存浮亏，以及市场的急剧萎缩，这家公司的亏损正在迅速扩大，而且没有止跌的迹象。

在会上，负责企业战略的副总裁，向大家罗列了他们对市场数据的分析，未来趋势和走向的判断，并给出了新的战略建议。虽然这个部门每年都在为公司上一年的战略质询做各种各样的汇报和分析材料，为来年的战略规划付出大量的心血。但其他人对他们部门的工作成果却并不认可，也不关心，尤其是在企业出现断崖式危机时，更加如此。因为这些所谓的战略对企业现状并不能带去实际的帮助。

其实，按照经典的战略流程和方法，这位领导和他的团队并没有做错什么。他们用的工具和方法甚至都是最好的。只是他们没有意识到，我们所处的时代已经变了。过去我们所习惯的方法、工具，乃至组织方式，都源于17世纪的牛顿物理学时代，而要应付现代世界的快速改变，这些方法和思维体系已经严重落伍了。

战略进入量子时代

过去，科学家们认为，光粒子这种微小的物理个体，应该具有牛顿时代确定的粒子物理特性，那就是可观测、可测量。但通过实验科学家却发现，其实它是不确定、不可预测、不可控的。

如果说牛顿时代的机械物理观让我们对事物之间线性的、简单的物理因果关系有了基本认知，那量子思维则在启发我们重新思考这个世界是否存在着某些隐含的秩序。这些秩序已经超出了事物之间表面的因果关联和互相力的作用，而有更深层的我们所不知道的某种秩序。

如同薛定谔猫的理想实验，以机械物理时代的观点，世界是纯粹客观的，观察者可以置身事外来观察这个物理世界的运作，了解其中的规律，并且用精确的数学公式表述它，甚至来预测它，从而可以干预和控制它。

因此，我们需要重新认知与世界的关系。如果按照机械物理时代的观点，我们是在对这个世界施加观察和控制的话，那么量子时代的观点，则认为我们是通过参与塑造了这个世界，我们的行动和参与本身就是这个世界形成不可缺少的关键原因。

如果用量子力学的观点思考，在组织中，这种参与导致了波函数的塌缩，会有多少种可能的波函数的塌缩呢？可以说有多少种参与的方式，就有多少种塌缩的方式。

过去由那些少数精英和专家进行分析、研究、决策和选择的过程，只是创造了某一种波函数的塌缩，如果由更多的人参与进来呢？不同的人会以各自的角度制造出独特的波函数，而不同的波函数交织在一起的时候，我们就可以看到事物可能存在的各个面向，类似盲人摸象。所以参与者的参与决定了我们对事物的理解，也决定了这个状态到底是什么。在战略制定过程中，参与者决定了我们选择的战略是什么，而在战略的执行过程中，参与者决定了执行的结果是什么。

如果说在机械物理时代，我们认为所有的认知是客观的，所有执行的过程也是可以被预先计划的，所有执行的结果是可以被控制和管理的。那么在量子科学时代，我们需要重新认识我们和世界的关系，重新思考这个建立在传统思维中的战略范式该如何去更新。

战略管理新范式

在战略这一概念所产生并且兴盛的工业时代，战略的理论基础正是基于这个世界是可以被预测的，甚至对手的行为和市场竞争也是可以被预测和管理的。企业的战略方向一旦确立，资源的分配一旦到位，在很大程度上可以带来可预测的成果。

企业高管、商学院的教授和咨询公司的专家们，也因此逐渐形成了一套成熟的战略制定的范式：收集资料和信息，在一个较长的时间段里钻研，提出战略构想和措施，包括一系列的战略举措、组织设置和资源分配的计划，然后付诸实施。在这个过程中通过数据的持续收集进行反馈，通过一年乃至更长的时间周期再进行战略调整。这通常是战略制定和执行的标准范式。

但在过去这些年里，我们发现企业制定战略的效用大大下降了，战略构想似乎越来越难以形成有效的市场成果。尤其是市场的快速变化往往让我们猝不及防，就像文中开始所讲的那个企业一样。谁能确保所做的研究是紧跟现实的？我们依据的数据大多是过去的，过去的数据真的可以预测未来吗？更让人抓狂的是，我们已经积累了无数的战略方法和工具，以至于学了无数的成败案例以后，自己已经不知道从哪里下手了。

关于我们这个变化的新时代，上世纪90年代的美国军事学家们曾经提出了现代战争的四个特征，简称VUCA，分别是易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）的首字母缩写。宝洁公司的首席运营官罗伯特·麦克唐纳借用这一术语来描述这一新的商业世界，并且被企业界迅速接受。VUCA时代的到来，正是我们所处的量子时代的新现实，未来我们可以从3个方面关注这种范式的转移。

与市场同步实验

在量子時代，世界不再是可控的，甚至是难以预测的。基于这个认知，我们与其说是从过去的经验和方法中找到未来的路径，倒不如说应该专注于当下的学习，汇聚当下的智慧，从而看到那个可以迈向未来的新的战略生成和战略方向。

谷歌眼镜在2012年首次推出的时候，获得了市场的一片赞誉。大家认为这一款极酷的、富有科技含量的产品，会把可穿戴技术带到一个新的高度，将会对这个市场带来颠覆性的影响。

但这个被寄予厚望的科技互联时代的宠儿，其高昂的成本一直无法降低，甚至因为它过于强大的拍照、摄像和在线搜索功能，会带来公众隐私的泄露和各种安全威胁，被许多公共场所禁止进入。面对这些未曾预料的窘境，谷歌公司在2015年1月被迫停止了谷歌眼镜的业务。这一具有划时代意义的科技产品，随之被并入了谷歌的另外一个部门。

难道谷歌公司的决策者们和产品研发的高管们，没有预测到这一高成本和高安全隐患的产品会落得如此窘境吗？这个战略构想中到底出了什么问题？

传统的战略范式，让我们从多年形成的经验中学习，从积累的大量数据中寻找规律。而面对这个不确定的未来世界和各种迅速变化的市场趋势，什么是更好的决策和学习方式？

我们可能要逐渐适应从当下学习，从当下与市场同步的实验中获取洞察和知识，并且做出一个个在当下恰当的决策，这是战略范式的根本改变。这个改变不是要求我们放弃在漫长的战略规划过程中，去寻找公司未来的方向，而是在每个最接近事实和市场反应的时刻，决定一个更加恰当的可以持续成功的下一步。

为了使得决策更加敏捷，我们需要去伪存真，找出其中的关键主线，将整个战略过程的流程进行简化，而且要将现在越来越割裂的战略研究、战略制定、战略执行、战略评价体系，变成一个端到端的、简捷高效的、一体化的流程。

和利益相关者共同创造

在牛顿时代思维的影响下，我们认为企业这种组织虽然和很多利益相关者有关，但组织和利益相关者之间的关系是明确的，边界是清晰的。我们和供应商是买卖关系，和客户是提供产品与服务、并且获得相应回报的关系。这种清晰的边界决定了我们的行为方式。

但在量子时代，这一切思维方式都发生了改变。既然对任何一个问题的界定都来自于我们的参与，而这种参与将使得多种叠加态产生量子波函数的塌缩，那么不同人员的参与所产生的塌缩状态当然是不同的。

过去我们在进行产品的研发、制造乃至销售的过程中，都是独立运行，当需求的变化越来越快，信息的沟通和交流越来越频繁时，我们独自的缓慢的决策就很难跟得上这个快速的变化。而当我们意识到与利益相关者共同创造、共同协同工作，可以让我们共同创造那个决定性的状态时，就已经将利益相关者变成了一个可以协同工作的整体，而不是分割的部分。

与利益相关者进行共同创造，还包含我们员工和内部资源的智慧。因为在实践中我们发现，当更多人的群体智慧在一起进行碰撞的时候，那些过去从来没有被发现的闪亮点子，以及可以给企业带来突破性变化的想法屡屡出现。在这个群体性智慧参与共创的过程中，那些来自于不同维度的视角、观点，让我们创造了一个新的现实，或者套用量子理论的话讲，我们制造了一种奇异的波函数的塌缩。

从行动中获得启示

牛顿物理学注重预测和控制，因为他们相信通过对事物的赋值，可以了解它们的特征，知道了内在规律，我们可以把控这个世界。但量子力学告诉我们，除非我们参与进去，否则这个世界的状态是不确定的。

在行动当中，我们不仅在创造着未来，也需要洞悉这个过程带给我们的启示。这不是那些孤立的数据、不相关的信息，或者经过我们大脑所筛选的那些得以认可的观点的罗列，而是一种全面的洞悉。

这种启示所蕴含的信息是全面的，不是单方向的，在这个过程中我们需要敞开内心，让我们的感知和行动融为一体，去判断这样的战略行为与我们最初的意图是否相符，并且去感知来自各个方向和维度的信息和能量。

对于已经被牛顿时代思维方式完全固化的人来说，这种心灵转变可能很困难。尤其是在今天的互联网时代，以及人工智能高速发展的新时期，这种转变愈发困难。因为我们很多人的心灵已经被程序化和格式化了：我们每天上网遵循设定的程序路径，我们的工作被严格地编程，并且要与计算机的程序完全相符。

任何一个基于行动和当下的反馈都是无法设定的。有经验的人都知道，严谨的逻辑思维、不敢越雷池半步的定量分析，其实是战略思维的杀手。传统的战略制定中那些充满了枯燥、乏味和冗长的数据分析，为什么常常显得没有用处？因为它只是渺小的个体头脑中所呈现的狭窄的逻辑片段而已。对于广阔的不确定的当下和未来世界，再怎么复杂的疏理和分析都很渺小。

传统的企业战略制定的过程更加关注使用成型的架构，结合市场数据和企业目标进行任务的计划和分解，以及建立资源的匹配，并且形成完备的绩效考核体系，很多企业在此基础上将战略工作任务书下发给各个部门。庞大的公司架构，甚至还会为各个业务子公司进行持续的战略分解，这就是各个企业所熟知的经典的战略计划的基本框架。如果说这一框架曾经有效，那是在简单和静态的业务环境中。但当更多的人和信息联系在一起，当环境变得更加动态，也就是当我们面对一个真实的量子世界时，这个方法不可能产出有效的业务结果。

当前，很多企业高层管理者发现企业变革、组织再造和战略制定之间已经产生了严重的脱钩。这些企业内的实践已经演化成了互不相关的独立系统，在组织内部制定战略进行组织再造乃至组织变革，似乎成了思维严谨的学术课题。但任何一位企业战略的实践者都知道，真正的企业变革不是发生在计划层面，而是发生在人的行为层面，它的背后是经营理念，甚至企业价值观的改变。

在今天，我们需要从牛顿思维向量子思維，进行深刻的思维方式的转变，需要摒弃思维框架的局限，专注于行动，并关注行动所带来的启发，这将有利于我们顺利地迈进对量子时代各种新技术和新理论的使用。