到线下寻找根基

板砖大余

单纯依靠线上导流，以补贴换取用户的烧钱模式不可能真正实现O2O。通过线上的多种渠道完成交易与支付，结合线下实体店铺的资源，完成服务与商品的闭环，才是根本。

过去一年，O2O企业成片倒下，它们生于流量，死于没钱买流量。

入口正在收拢，最有力的三个入口——社交、搜索、消费，已然被BAT三巨头把持，新的垂直入口又尚未成形，流量成本越来越高。蓝转红，增转存，流量时代开始进入尾声。

随着去年一大拨O2O企业的倒下，今年的局面将会更加残酷。一方面，不具备优势基因的传统企业将被加速淘汰;另一方面，有品牌规模优势的传统企业对互联网企业的并购将会成为潮流，而O2O化的互联网企业也将纷纷走向线下。

在线上的纯电商企业开始往“下”走的时候，被互联网漩涡翻腾得找不着北的线下企业，终于找准了方向，开始一步一步往上爬。在逐渐看清O2O的本质之后，线下企业开始紧急而缓慢地往线上腾挪。

而只有真正意义上的O2O企业，即同时拥有线下线上，在线下有门店、仓储、物流、店员支撑，线上有数据、信息导流的企业，才能最终抵达未来。

认清乱象本质

2015年，烧钱与刷单是O2O领域最常见的两个乱象。大多数烧钱的互联网企业都认为，通过补贴用户，可以快速累计用户数量，进而形成“数据规模垄断”。根据“长尾理论”，必然会形成持续消费。实际上，烧钱理论的背后是一个错误假设。一个模式之所以不是B2C，而是O2O，主要是因为商品或者服务需要线下交付，仅靠线上的交付不能完成。

以酒类O2O为例，用户在线上下单后，线下必须有物流来进行配送。无论是最后一公里，还是同城，都必须要有物流配送的交付。很多时候，物流的交付能力，以及服务质量都将会成为衡量线下的关键指标。

如果顾客在线上购买了一瓶酒，线下没有完善的配送体系，或者说商品的质量有问题，即使你用再多的钱，也买不回顾客的持续消费。

所以，O2O烧钱的意义仅在于，当用户首次尝试之后，知道这个平台提供的是什么类型的O2O服务。而想要持续烧钱以形成用户“黏性”的理念，其实是一个伪命题。一旦用户对补贴形成了惯性，便永远不可能“断奶”，除非你能将所有的竞争对手全部“烧死”。但很多领域的O2O还暂时达不到这样一个体量。想要依靠融资烧死所有竞争对手，根本不可能。

或许你会问，滴滴不是成功了吗？

这是因为出租车行业是一个小行业，并且交付简单，只有用户、供应链（司机），所以它打了一个“擦边球”，初步成功。一旦传统的公交车公司、出租车公司掌握了核心的技术手段后，滴滴在各地的成果会逐步被本地化的公司瓜分，呈现出更加碎片化的本地竞争格局。

还有一个常见的乱象就是刷单。为了找投资人，企业需要把订单量做上去。这时候，“聪明的人”就会找一个刷单公司，不断下订单，反正只需要线下交付，甚至线下收款，线上不走资金。

在O2O商业模式中，过去大家重视的都是Online，而忽视了Offline的交付标准和能力。

事实上，在O2O的大潮中，占据主导地位的不是互联网企业，而是线下传统企业。通过线上的多种渠道完成交易与支付闭环，结合线下实体店铺的资源，完成物流服务与商品质量的闭环，企业才有可能把O2O的真正意义体现出来，实现线上线下一体化运营。谁拥有线下实体店铺资源，和线上用户流量入口，谁就一定能占领市场。

O2O实施的初期就是一个软件、工具。一旦某个具有交付能力的企业使用好了这个软件、工具，它就会慢慢形成一个生态：人、空气、水、房屋、车、食物……一应俱全。人就是这个工具的用户，空气就是网上的资金流，水就是商品的信息流，房屋就是仓储，车就是物流，食物就是真正交付的商品。

如果将“空气”（资金流）开放给所有人，就是金融;将“水”（信息流）开放给所有人，就是供应链;将“食物”（商品）开放给所有人，就是开放交易平台，将“人”（用户）开放给所有人，就是流量分发（共享）。

供应链才是核心竞争力

英国著名供应链管理专家马丁·克里斯托弗说，“真正的竞争，不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。市场上没有企业，只有供应链。”

由于传统产业链中的角色牢牢把控了每个环节中的利润，新的参与者无法进入，同时传统产业链条中的参与者效率还很低。所以才会有思维领先的企业，站在用户立场来倒推，利用一个系统来重组、重构一个产业链。打散老的产业链体系，将原有体系中的每个角色重新定义，并重新分配利润，甚至去掉产业链中的某些角色，让新的移动信息系统中的角色获得生存空间。

沃尔玛之所以是零售业的一个标杆，就是因为其从山姆·沃尔玛开始搭建、优化的供应链体系，一直处于行业领先地位。即使许多从事供应链管理研究的机构，都不得不向沃尔玛取经。沃尔玛靠“低价”吸引客户，但却是靠供应链支撑“低价”。

O2O的初级状态是一个移动的工具软件，当这个软件圈进了一定数量的用户后，必然就是需求决定供给，必须向上游进行整合——深度垂直，进行供应链的重构。以酒水流通行业为例，为了让利给消费者，你需要打破传统酒水领域层层分销的链条，缩减中间环节。

如果1919要做低价杀手，就要如沃尔玛这般，建立一套适合自己的优秀的供应链系统。真正能够占据供应链主导权的，将是为整个供应链创造增值的环节。这种主导并不等于传统意义上的控制力，而是作为协作关系的发起者，为整个供应链的运转提供关键数据与决策。

如果你是面对用户的零售角色，那么你必须要给用户提供足够方便、快捷、高品质的服务——由零售向仓储式零售转变;如果你是一个渠道商，就要逐步成为好的物流服务商，确保交付的商品和服务足够好;如果你是一个品牌商，那你就需要做好产品的标准、安全。

但不论什么角色，你都需要利用互联网的信息化工具来提升自己的服务标准。供应链中的任何一个角色都是服务商，只有消费者才是唯一的需求方。

过去，商业零售企业只是中间人，将商品从生产厂商那里传递到消费者手里，反过来再将消费者的情况通过电话或书面形式反馈回厂商。1919看起来并没有独到之处，但通过供应链的重构，它能够将消费者的偏好、需求、意见迅速传达给生产厂商，而不是单纯地充当销售通路或者传声筒。这种关系的良性循环，使用户和厂商都能通过1919得到更多的价值。

所以，2016年，要想在O2O领域继续深耕、发展，需要在这些方面发力：信息化技术服务、仓储物流服务、金融服务、品牌服务，以及设计、营销等配套的第三方服务。