培养会上树的“猪”

崔建中

多年来，有一个问题一直困扰着销售组织——该招聘什么样的销售人员。到底是招会上树的“猴子”，还是教“猪”上树？所谓的猴子，也就是不用教就会上树的人才，而“猪”则是普通人。

听上去，似乎找“会上树的猴子”才是最佳选择，因为培养成本低。招进来，只需要培训完产品及业务知识，就可以放心地坐等订单了。然而，在销售领域里，却很少有人能成功找到“猴子”。

一般而言，找猴子之前我们都要先给猴子画像，然后“按图索猴”。所谓画像，就是准确定义好销售的特质，如同我们常说的天分。它不是技能或者知识，很难通过后期培养。

那么，该怎样准确定义销售人员的特质呢？可惜的是，世界范围内还没有找到定义销售特质问题的理想解决方案。对于企业而言，好销售是稀缺资源，尤其是在中国这样的大环境下，很难有产生好销售的土壤。因此，企业的最佳选择应该是培养会上树的“猪”。

猪能上树吗？

猪是否能上树这个问题，从根本上是在讨论销售到底是技术还是艺术的问题。当一门手艺更趋近于艺术时，最重要的是找猴子。然而，当销售这门手艺更趋近于技术时，找猪就可以了。因为既然是技术，就一定可以复制，既然可以复制，那猪和猴子之间的差距就小了。我们也就可以得出“猪能否上树”的答案了。

方法论

方法论就是一套可以学习和复制的销售方法，包含销售思想、销售逻辑、销售流程和销售工具。它让销售工作变得可预期，而不是靠灵感;让销售技能变成一个可复制的行为，而不是某些人所谓的天赋。

事实上，所有方法论的最终目的都是为了提高效能。因为投入产出比的持续优化是销售体系和销售理论最根本的价值。利用方法论，我们可以大大减轻对天赋的依赖，让普通人通过训练也能成为好销售。这都得益于销售方法论的成熟和完善。

当然，好的方法论本身也是不断发展的，随着客户购买行为的变化而不断推陈出新。好的方法论是“活”的方法论，而不是固步自封的。

本地化

虽然方法论可以被复制，但也不能指望着拿来就能直接用，世界上并不存在完全适合自己的方法论。很多销售组织采用的方法是直接套用标准的销售流程，换汤不换药。但标准销售流程和每个销售组织可以使用的销售流程存在一定的差别，很难直接套用。

首先，销售方法论具有客户依赖性。

销售组织所面对的客户往往具有很多个性化的采购行为，并受很多因素制约，如行业因素、政策因素等。如果你的客户是高校，他们买东西的资金往往是来自财政拨款，一般都要到年底，财政的钱才会到位。也就是说，你很难做到卖出东西就立刻收到钱。如果你的客户是政府，那你就要去参与招标。反之，企业可能不需要招标，而招标本身就是一种较为特殊的采购行为。有的客户要求先入围，再招标。这就需要先做入围工作。有的行业对测试环节非常重视，不测试根本不可能介入。

其次，销售方法论的产品依赖性。

一家公司销售的产品往往并非单一性产品，比如某家企业可能同时生产LED、光伏和UPS。三种产品都是一个销售队伍，但这三种产品的销售模式却完全不一样。LED可能会采用合同能源管理模式（EMC）;光伏则严重依赖于国家政策，采购决策要涉及到发改委、电厂等;而UPS非常市场化。所以，这个销售组织可能需要三种不同的销售流程。

最后，销售方法论具有资源属性。

每个公司的资源都有很大不同，这些资源也会影响销售方法论的制定。因地制宜也是制定销售方法论的一个重要因素。因此，各大流派的销售方法论都可以作为参考，但每个销售组织都要有自己的销售流程。只有这样，这个流程才具有可指导性、可管理性。

如何设计销售方法论

在国内，销售组织设计的方法论一般有两个套路：拿来主义和经验主义。拿来主义就是照抄照搬;而经验主义，就是公司内部几个销售高手经过开会讨论，整理出一套理论东西，让大家照着做。

拿来主义会有适应性问题，而经验主义最容易犯的错误是缺少逻辑。只不过是把一大堆事情罗列在一起而已，既不是最优路线，也很难复制。设计一个对业绩切实有帮助的方法论，并非一件简单的事情，既需要对销售有深刻的把握，又需要对自己面对的市场非常熟悉。通常，销售方法论的设计有五个步骤：

1.定义销售逻辑。

这一步看似是闲笔，却是最重要、最难的一步。因为销售大都是实用主义者，缺乏必要的理论素养。而逻辑涉及到哲学、心理学和行为学等方面的东西。所以，这一步的工作需要先学习和参阅一些成熟的销售方法论。这些思想和逻辑最终决定了你用什么方法做单子。

2.定义销售流程。

销售流程的阶段划分以客户的采购决策点为依据，客户在采购的不同阶段所关注的内容有很大区别。比如，需求形成阶段会关注预算和困难，评估阶段会关注方案，决策阶段会关注风险等。客户整个采购阶段的决策点是不断迁移的，客户怎么买，销售就需要怎么卖。所以，销售流程需要匹配采购流程。采购流程往往会经过这几个阶段。

隐形问题阶段——让客户意识到问题，激发兴趣。这个阶段通常是客户有问题，而且是销售人员的产品和方案可以解决的问题，但客户没打算解决，所以需要销售去做客户的工作。

需求形成阶段——销售要认知、引导、确认客户的需求。这是为建立竞争优势奠定基础的阶段。

方案评估阶段——客户要组织评审、参观公司、进行产品测试等工作，评标往往就在这个阶段。此时，销售流程的主要工作就是与客户一起设计方案、展示能力、体现价值。

采购决策阶段——客户主要是解决疑惑顾虑、确定价格。而站在销售流程的角度，这个阶段的核心是解除客户顾虑、商务谈判、签署合同。

协议履行阶段——客户的主要工作是开启实施、组织资源、做好资金准备。对于销售来说则是降低客户期望、协调交付资源、收款。

3.定义工作内容。

当我们把流程定义完之后，就需要确定出每个阶段的工作内容。工作内容的定义是一件非常难的事情，定义多了销售人员的负担就会增加;定义少了，本阶段的工作成果就不能达成。一般来说，定义工作内容我们要坚持三个原则。

首先，销售是针对人展开的，所以工作内容的设计必须表现为对客户的影响，而不是就事论事。比如，“撰写方案”就是就事论事，而“针对角色体现方案价值”就是针对人。

其次，设计的所有工作都围绕一个核心展开，即该阶段客户的关注点。

最后，工作描述必须清晰、可执行，而不是指导性说明。“建立客户关系”是一个典型的指导性说明;而“邀请客户高层来公司参观”就是一个具体的行动。

4.定义里程碑。

一个流程阶段的工作做完之后，需要有一个清晰的标志——里程碑。达到了这个标志，销售流程才能往前推进，否则，销售流程仍然停留在这个阶段。比如，客户技术部分对方案的可行性已经认可;客户已经正式立项;客户某个角色表现出了对我方的兴趣（如主动联系、索取资料等）。里程碑的设计需要遵循两个原则：

第一，这个阶段定义的事情必须都做完了。也就是说，我们默认定义的工作内容必须要做，宁肯白做，不能不做。

第二，标志点必须是客户的动作，不能是销售人员的动作。比如，“方案设计完成”，这就是一个典型的销售动作，而“客户已经认可了方案”就是一个客户动作。

虽然销售里程碑的设计看似简单，但却很容易出错。比如，客户第一次见销售就要求报价，于是销售人员就报价了，但按照流程，报价应该是谈判阶段做的事情，过早报价容易引起混乱，让谈判陷入被动局面。

5.定义检查点。

设计销售流程还有一个目的，就是让销售管理者打开订单这个黑箱。那种“做下单子就是人搞定了，丢了单子就是人没搞定”的结果管理模式是没有意义的，因为结果根本不可能管理。管理者要像医生一样，对订单的运作流程进行诊断，并在订单的运作过程中融入自己的经验。要做到这一点，就需要设计每个阶段的检查点。

检查点的设计关键有三条：第一，检查方法论里定义的事情。第二，针对没有定义而做了的事情（例外事件），要探索出背后的问题及原因。第三，着重检查工作成果对客户角色的影响，而不是检查销售人员的态度或事情本身的完成情况。

方法论如何复制

与设计合适的方法论相比，方法论的复制才是真正的难题。因为从本质上说，这是一个习惯改变的问题。

方法论的复制和推广是销售组织的转型。销售组织的转型不是一个选择题，而是一个是非题。要么你继续靠关系、靠手段做销售，要么你就按照科学的方法训练自己的销售团队。但公司不会容忍任何违规行为的存在，这会给公司带来强大的风险。因此，在复制方法论的过程中，我们首先要克服这其中的困难。

第一，转变认知。

所谓认知转变，就是让整个销售组织都明白，销售是一个科学的体系，它有逻辑、有流程、有方法、有技巧、有策略。让销售从内心深处抛弃那些违规的做法。

这一步貌似简单，但做起来还是非常困难。一是，大家在思想上不愿接受，毕竟这么多年来一直这样做。在他们心里，“销售没有什么科学性”的认知早已根深蒂固了。二是，这样一来就会触及一些人的利益。过程的管理需要信息的透明，信息的透明就是权利的再分配，这必然会影响到一部分的利益，抵触在所难免。

第二，系统的训练。

不少销售人员都参加过很多培训，但最终对业绩形成真正影响的却很少。也许销售培训讲的内容没什么错，但有一道鸿沟却难以跨越——行为改变。

方法论的复制首先是学习方法论。培训、读书、讨论都是学习的方法，但这些都只是在认识层面上的改变，行为并没有发生任何变化。行为不变，绩效怎么可能变呢？销售是一种技能，而非简单的知识。知识通过简单的记忆就可以获得，比如“中国的首都是北京”。我们并不需要亲自去一次首都，也能掌握这个知识。而技能则需要通过正确科学的训练才能掌握。

从统计数据来看，没有经过训练，仅依靠课堂培训的行为转化率通常会低于10%。反之，通过科学的训练，销售人员行为转化率一般会超过50%，平均可以达到70%。

第三，实用工具的设计。

销售工具是快速汲取组织经验的重要方式，也是销售行为标准化的有力保证。它有两个大类：一是知识型工具，二是技能型工具。

知识型工具是产品对客户价值的列表、客户关心的建设目标的分析文档、客户工作场景的拆分等。这些工具通过萃取公司的组织智慧，按照销售方法论的逻辑思想、结合公司的产品和客户进行设计，销售人员只需要掌握就可以直接拿来用。

从某种程度上，这类工具为销售奠定了一个统一的基础，同时也标准化了销售面向客户的语言。

技能型工具主要指类似于《拜访控制表》《策略分析表》《漏斗表》等工具。这类表的作用是控制销售行为、策略、任务和绩效。它的设计难度远高于知识型工具。

每个销售都被这类工具折磨过，但大部分类似工具的设计都有问题，因为工具的背后缺少逻辑。如果你的这类报表里经常出现的是客户姓名、客户性别、客户爱好、接触次数、客户来源等内容，这就说明工具是瞎编的。

一家公司总担心老客户流失，希望在客户有流失迹象时就提早发现，以便及时挽留。于是定义了几个指标来寻找这种迹象。其中一个指标就是“销售在规定时间内拜访了多少次客户”。这里的逻辑是拜访次数越多，客户流失的可能性就越低。但仔细想想就会明白，这两者之间并没有什么必然关系。销售人员为了满足这项指标，没事就去骚扰客户。如果你是客户，对于这样频繁的骚扰，估计也会很烦，这反而会加快客户离开的速度。这就是逻辑的错误。

总体来说，技能类工具尤其是报表的设计原则是：每个要素后面都必须有销售逻辑，也必须对销售业务有推动作用，否则这项内容就要删除。一个销售填写报表（包括CRM）的时间，决不能超过30分钟，最好控制在10分钟以内，否则销售管理者就是为了管理而管理，而不是为了绩效而管理。

知识性工具的复制原则是背诵，不需要灵活掌握。这和背托福单词没有什么区别，背诵到脱口而出的时候就算过关。而技能型工具的复制原则就是坚持使用。在使用中让销售人员体会到其中对业务的帮助，继而把工具中的思想变成他们的一种思考模式，把工具中的要求变成他们的一种行为模式。从某种意义上说，技能型工具就是统一公司内部的销售语言。

第四，及时的销售辅导。

习惯的养成除了高强度的训练，还有一个必要条件：在工作过程中的行为矫正。这就需要贯彻一线销售经理的销售辅导工作。所谓销售辅导，就是在日常工作中，销售经理对销售人员的错误进行及时地纠错、示范和练习。

销售工作有一个特殊性，销售在工作的大部分时间都不在公司，管理者往往无法看到。从某种程度上说，这就提高了复制方法论的难度。因为我们不仅要解决一个会做的问题，还要解决一个愿意做的问题。

这一步对销售管理者的能力、责任心和耐心都是一个考验，但也是销售方法论落地的最后一米。其实，每个销售经理都应该是一个销售教练，而不是销售的领导。这个工作大概要花费一线销售经理70%左右的时间和精力。

事实上，方法论的建设，本质上不是方法和工具的设计，而是人的转型，是人的思想和行为的转型。这种转变既需要强力的训练，更需要润物细无声。

总的说来，复制方法论就是一次变革。这场变革的关键人既不是公司高层，也不是基层销售，而是一线的销售管理者。他们在这场变革中起着承上启下的作用，既当学生又当老师。所以，转型应该首先从这些人开始，销售组织也应该将大部分时间和精力花在这些人身上。

当我们谈及方法论时，其实是在说尽量不要靠一个人的能力去做销售，尤其是大单销售。因为方法论不仅是一个集结当前销售队伍智慧的平台，它还是一套多角色协作的精密系统。销售组织一定要从系统的角度看待方法论，而不是从技巧的角度出发。要把方法论看成销售人员工作平台、经理们的管理平台和整个组织的系统平台，从而实现由人治到法治的转化。

[编辑 陈俊伶]

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