超市抢滩小业态

张书乐

继山东4家门店关闭后，近日韩国乐天集团旗下大卖场乐天玛特又关闭了南京唯一的一家门店;今年上半年，万达关闭了旗下10家百货门店，并宣称未来将转型体验式业态;即使是如沃尔玛般的国际巨头，在中国，今年有9家分公司以1元的价格被华润抛售，其中8家去年亏损……

伴随着席卷而来的关店潮，小业态等相关字眼却频繁出现于公众视线，在各大商超的战略转型计划中，小业态俨然已成为首选。如今，真走到了商超大小业态的分水岭？现在给出论断为之尚早，但商超未来的发展之路，在大卖场日陷窘境、小业态不断涌现的情况下，还是值得我们探究一番的。

瓶颈中的大卖场

大卖场，又称大业态，其最大的特点就是体量大，1～2万平方米的卖场多位于城市核心地段，所售商品几乎囊括了日常生活的全部。自1995年进入中国以来，该模式被零售巨头奉为至宝，以跑马圈地之势席卷了整个行业。但从2008年开始，全国大卖场经营便开始出现拐点，门店数量过剩、行业竞争激烈等问题不断凸显。

根据联商网公布的《2015年上半年主要零售企业关店统计》显示，截至2015年6月30日，主要零售企业（含百货、超市）在国内共计关闭120家，其中百货25家，超市卖场是重灾区，关闭了95家。

这一现象并非中国独有。10月15日，全球最大零售商沃尔玛股价创下27年以来的最大单日跌幅，公司预计在2017财年，利润将环比下滑6%～12%。从另一方面这也说明，大卖场模式疲软已成为全球性问题，并非一般评论所以为的，是源自中国当前经济增速放缓所致。

在城市发展初期，大卖场的兴起适应了人口集聚的需求。可如今，伴随着经济的快速发展，消费需求逐渐分层，更多消费者开始注重生活品质。在此背景下，以往的一站式购物已不再成为吸引消费者的理由，大卖场的热闹、拥挤反倒成了难以接受的现实。漫长的收银队伍、下降的服务质量、千篇一律的商品都在无形中将消费者推出了门外。

大卖场的盈利模式为薄利多销，但持续上涨的租金、物业费、人力成本等让商家叫苦不迭。不仅如此，跑马圈地时期一窝蜂开设的门店，最终陷入同质化的泥潭，为了实现差异化，大卖场们纷纷想通过低价策略来引导客流。如此一来，消费者的兴趣不断降低，商家生存愈发艰难。

小业态异军突起

就在大卖场陷入关店潮的时候，小业态却异军突起。

相较于包罗万象的大卖场而言，小业态是一种针对社区不同的消费需求，通过深耕于某一行业或品类，以专业化、精细化、差异化和便捷化更好地迎合消费者需求的商超形态，包括但不限于便利店、标超、专卖店等形式。

根据去年商务部对4000余家典型零售企业的统计数据显示，2014年全国零售企业销售额较上年仅增长4%。其中，百货店增长4.1%，大型超市增长5.3%，作为小业态的便利店增长最高，达到8.2%。另有数据显示，在过去六年中，中国便利店的门店数量几乎翻倍，从2008年的13567家增加到2014年底的26345家。

既能迅速覆盖城区主要网点，又能真正满足社区的精准需求，正是看中了小业态的发展潜力，传统商超企业在无力扭转大卖场颓势的情况下，开始纷纷试水小业态，以此作为转型突破口。

从去年11月开始，家乐福在上海陆续开出四家名为“Easy Carrefour”的便利店。今年2月，华润万家发布了全新LOGO，并宣称今后将开放小业态店的加盟权。目前华润万家的小业态店约有1500家，预计到2020年将开设6300家。一向坚持批发、会员制的麦德龙也推出了旗下的“合麦家”便利店，对麦德龙而言，这是其入华18年以来最大的调整和转型。

瞄准这一新业态的，不仅仅是商超巨头们，一些非商超类企业也开始跨界出手。

早前，快递起家的顺丰在主要城市的社区或商业中心附近开设了顺丰的“嘿客”店，主打在可视化空间内部展示有支付二维码绑定的具体商品。互联网转型初见成效的苏宁也在2014年初成立了苏宁超市，经营休闲食品、粮油生鲜、酒水饮料、生活日杂等商品。

从根子上来说，小业态模式是大卖场深入到社区精准需求的触角，将大卖场的零部件拆装下来，分解到社区之中，颇为类似大卖场平台之下，伸出去的长尾，形成类似电商长尾定律的实体店长尾模式。

“小时代”的生意经

然而，如果仅靠浓缩，小业态并不足以承担商超转型的重担。船小好掉头，商超企业蜂拥做小店，但如果不把小店的便利性做好，将品类经营做成了品项经营，最终将造成店铺商品差不多，消费者无从选择的境地。

差异化是企业发展中的不二法则。通过快速覆盖城区主要网点，对社区个性化需求进行精准点穴，小业态可以拥有更多的想象空间。

如在办公楼附近的店铺，可将文具作为必备品;住宅区里的便利店，商品构成中日用品的占比要相对较高;如果社区比较高档，甚至还可增配部分进口杂货。

以华润旗下的乐购express为例，其位于苏州某中高档住宅小区周围的一个店铺，虽然门店营业面积只有300平方米，但开业当天却创造了超20万元的销售额。在这个店开业前期，企业围绕着家庭消费进行了一些改良，将生鲜的经营面积扩大到30%，推出了很多适合家庭日常生活的商品，如分割并包装好的肉类、面食半成品，还有现场烘焙的蛋糕、面包等。在这家店的周围，有3个水果店，也有便利店，但乐购express的商品覆盖了周围所有的店铺，将面包店、水果店、菜市、加强型食品店等家庭日常所需商品整合为一，弥补了日常消费的市场空缺。

增值服务是以便利店为代表的小业态最主要的竞争力。通过增值服务维护周边客户，并逐渐将其转化为有黏度的用户，这是最理想的经营模式。

日本的便利店从缴费、订票等增值服务中获得的提成能达到1%，中国台湾地区也能达到0.6%，而内地便利店获得的提成可能只有0.1%。以7-11为例，除提供种类丰富的商品外，它还可提供金融结算服务、公共行政费用代收服务和电子商务服务等多种增值服务，增值业务的收入能够占到公司总销售额的30%以上。

一般来说，企业在提供自发型的增值服务，如茶叶蛋、健康早餐、关东煮等服务的同时，还应开设一些公益型的项目，如自行车充气、外借雨伞、食品加热、免费开水等。以此培养消费习惯，赢得良好企业形象。

扩大单品数量其实就是放大用户的需求。大卖场时代拼的是大而全，在小业态阶段，单品数量依然是消费者选择的重要参考因素之一。

以乐成超市旗下的生鲜传奇为例，200平方米左右的店面，聚焦厨房和生鲜品类，SKU数大概在1200～1600左右。为了优化单品，甚至采取了末位淘汰机制，每周销售数量少于1的单品将被淘汰。同样是乐城超市旗下的“乐大嘴”小包装休闲食品店，面积控制在80～200平方米，店内休闲散称商品数量最多可达到2000多种。这比任何一家商超提供的品种都要多，不但把品类做全、做透，还做出了差异和特色，这些都是大卖场所不能比拟的。

用互联网思维深耕

战略上的正确选择，未必能够让小业态在具体的战术上获得突破。用商超最大的竞争对手电子商务的思维来实现突围，是当下许多商超们的共同选择。而落实到小业态中，这种互联网思维则表现得更为突出。

第一，快速迭代。在德国，以经营食品为主的小业态超市阿尔迪将沃尔玛赶出市场的故事被业界津津乐道。它的连锁门店只有500～800平方米、700多个单品，却通过坚持精挑细选、价格最低、性价比最高的原则，把商品数量、经营成本降到最低，小个子最终战胜巨无霸。

在这一模式之中，最为关键的因素就是快速迭代。上文提及的乐大嘴，其采购标准是“不入我嘴，不进我店”。乐大嘴的采购人员要尝遍数百种食品，并在其中优中选优。乐大嘴的产品每月淘汰率达到30%，每年的新品淘汰率是70%，通过快速迭代来不断满足消费者的个性化需求，看似小的门店，却因此扩大到了和大卖场近乎相当的体量。

第二，是垂直化细分市场。随着小业态越来越被关注，更多装修一新的连锁烘焙店、母婴店等凭借贴近民众生活的优势不断扩张，其中，良品铺子的成功可谓经典。仅用了7年时间，其门店数量就扩展至1200多家，截至2013年底，良品铺子的总销售额达到了近15亿元，其中的诀窍就在于通过品牌深耕垂直化的细分市场。与之相类似的还有近年崛起、在全国已拥有上千家门店的百果园。其主打生鲜水果，直接将触角伸进社区，通过自建的全球采购系统，可以从美国、英国、阿根廷等16个国家的44个水果公司直接进货。而这种连接产地和社区的实体店模式，有效地避免了生鲜电商因为落不了地，而只能靠物流来打造爆款的困境，同时，也解决了生鲜腐烂和货品积压的难题。

第三，大数据的充分运用。百果园每进驻一个大型城市都会自建物流中心，通过研判某类水果在特定城市的月度需求，可以先期订购水果并运抵该城物流中心。如此一来，即可避免变质，又可最大限度精准满足消费者的需求。这也恰好反映出了小业态可以直接接触社区，从而能精准判断货品需求的大数据元素。

第四，以O2O模式作为商超突破口。对于大卖场来说，纯粹的网络平台电商化已经进入瓶颈，而随着O2O的日益兴盛，拥有覆盖全国物流和仓储体系的商超企业，可通过小业态的方式，真正构筑出一个属于自己的O2O体系。从阿里巴巴、腾讯、京东的落地措施来看，小业态由于更接地气，或许将成为O2O闭环中最为关键的一环。尤其是小业态正在努力深耕的生鲜、餐饮以及其已然建成的本地生活化服务体系，均是线上O2O平台的短腿，而这也是拥有大量门店的商超企业再度进军电子商务的窗口。

一言以蔽之，大卖场目前的尴尬现状，有城市化发展和消费需求变化的外因，也受粗放式经营所制。通过小业态模式，逐步让商超企业学会精细化经营的运营体系，不断挖掘消费者的更多刚需，这才是最终的突围之路。

[编辑 侯 了]

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