定位是张旧船票

金错刀

前段时间，看到一篇朋友圈的文章，叫《邓德隆：郑重告诉雷军，小米战略偏航了》，当中，特劳特中国公司总经理邓德隆用掷地有声的话说：“我可以预见到已经发生的未来，小米盒子、电视、平板，难有很大的作为，我这个掷地有声的结论绝对经得起历史的检验。因为它没有一套相应的战略为之护航。”

邓德隆斩钉截铁地说：“我们现在提到小米，会联想到什么？一定是手机，而且是直销的手机。顾客的心智对品牌定位了，那么，所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开，不能一厢情愿说要做平台，要做生态。做企业不能从自己出发，一定要从顾客、潜在用户的心智定位出发。小米的平台和生态战略侵蚀的正是自身赖以迅速崛起的直销手机定位。”

让人真正意外的是，一篇用旧方法解读新世界的文章，被很多人转发、推荐。在互联网大冲击、大震荡的背景下，很多人还在寻找方法，寻找武器。

看到邓德隆的那句话，想起一个场景，我们有一次的私董会是在参观小米后召开的，一个创始人说起互联网对传统企业的冲击，打了一个比方：我们都是骑着自行车在狂奔，突然旁边窜出一个人，开着飞机高速而去，但是，身边很多人的反应却是质疑——为什么它没有轮子。

《定位》一直是笔者比较喜欢的一个商业方法论，这个理论在中国也助力了很多企业的发展。把一个理论变成强悍的实战武器，“定位”是做得最牛的。

然而，贯彻定位论是工业时代的打法，在这个全面转型的互联网时代，“定位”真的旧了。甚至对很多传统企业而言，它是互联网时代最大的一棵“毒草”。这种守旧，让我们沉浸在旧时代那种营销和自以为是的狂欢之中，而不是心怀谦卑地向用户低头。

毒害一：三观不正

定位时代的理论核心是抢夺用户心智资源，是建立壁垒、强力控制;互联网时代的核心是用户体验至上、开放和连接，以及“失控”。

“定位”的本质是心智阶梯，什么叫心智阶梯？

彼时的定位理论认为：战场已由市场转向顾客心智，企业运作也从需求导向转为竞争导向。企业全力以赴的，是在外部建立起差异化定位，让自己比竞争对手更突出，能在顾客心智中建立认知优势。所以这种理论相信认知比现实更重要，企业需要从顾客的认知，而非是企业的现实出发，建立认知优势。

同时，定位理论还声称商业竞争的模式已经演变为“心智资源的争夺”，每个成功的品牌都应该在顾客心智中建立独特的定位。例如海飞丝=去屑、喜之郎=果冻、吉列=剃须刀、绿箭=香口胶、格兰仕=微波炉、诺基亚=手机、九阳=豆浆机。

这种竞争模式的好处是能为企业带来较强的品牌溢价，但同时也导致传统企业特别依赖广告、营销等手段，所谓的“营销为王”、“渠道为王”就是这种模式的产物。所以，在这些企业的定位中产品不是第一位的，用户体验更是被严重忽视。

互联网时代的竞争核心则是：用户体验溢价。谷歌曾经说过一句话：一切以用户为中心，其他纷至沓来。如果不盯着用户，天天关注竞争对手，我们一般称之为“三观不正”，这样的企业大多都死得很惨。

连张瑞敏都反思说：互联网带来的最大问题是什么？最大的改变是什么？是去中心化。用户才是中心，谁满足我的体验我就认同谁。没有品牌，只有用户体验。

这句话说起来容易，做起来太难。在这种“惟用户体验生存论”的大趋势下，抢夺用户心智资源会变得很可笑。过去是建立壁垒，是强力控制，现在必须要学会开放和连接，要学会“失控”。

举个“定位”失败的例子，西贝莜面村曾经因受定位理论的影响，改名西贝西北菜，意图占领用户对“西北菜”的心智认知，结果改名一年多后就遭遇失败，现在西贝又改回了西贝莜面村。为什么？因为西北菜是专家心目中的品类，不是用户心目中的品类。

过去很成功的企业，为何现在不成功？一个很重要的原因就是：用旧的方法，来解构新的商业模式。

毒害二：二元法则

“定位之父”特劳特曾经总结出过“二元法则”——一个产业从兴起到成熟，只会存留两匹“马”，后面那些都会被淘汰掉。

这是工业时代商业竞争的底层逻辑，它打下了定位理论的基石，也制定了“定位”的核心行动指南。“二元法则”说得通俗一点，就是“数一数二”式生存，企业要么成为第一，要么成为第二。

邓德隆说：“这才是要害，没有互联网，最后可乐行业也会从几千家变成可口可乐、百事可乐分庭抗礼，任何行业的发展规律都是这样。这个规律源于顾客的头脑里只要有一个‘数一数二’就够了，用户心智中不愿意存储那么多信息。移动互联网时代，碎片化的时间都在里面灌输信息，这个二元法则的规律更加如此，所以互联网只不过加速了这些没有定位、没有‘数一数二’的企业被淘汰的过程。”

事实上互联网时代的企业经营，首先颠覆的就是“二元法则”。在互联网中，老二都很难生存，新的游戏规则是“赢家通吃”，即老大占据80%的价值空间，老二老三只能分到残羹冷炙。

同时，互联网上还有另一个法则：长尾理论。该理论表明技术正在将大体量的市场细分成无数小的利基市场。我们可以称之为长尾上的赢家通吃，这也意味着，每一个利基市场都会产生赢家通吃现象。

比如，天猫和京东都属于B2C这个品类，但是它们是同一个类型吗？不，前者是平台型B2C电商，后者是自营B2C电商。其实，小米是B2C第三大电商，只不过它选择了另外一条长尾：精品电商。

要想在一个长尾上赢家通吃，企业最大的挑战根本不是如何战胜对手，而是如何搞定自己的用户，甚至把他们变成粉丝。

毒害三：杀招过时

定位理论有两大杀招。首先是“抢第一”：当心智阶梯位置无人占据时，就要抢先占位。

我们有一些微创新的企业学员是定位理论派的咨询客户，它们的一个常见招数就是在企业名后面加一个领导者。只要看到有企业的口号是“×××行业领导者”，我一般都会问，你们是定位派咨询公司的客户吧。

要想抢第一，定位理论就要让你聚焦、做减法，当然，这个是很有用的。此外，定位还要让你砸广告。这种模式的缺点是基本上都属于强广告驱动，广告一停，用户又记不住了。

定位理论的第二个杀招是“关联”：心智阶梯位置已被占据，企业可努力与阶梯中的强势品牌关联起来，使消费者在首选强势品牌的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。

比如，七喜定位自己为“非可乐”;而东阿阿胶的宣传语则是：滋补三大宝，人参、鹿茸和阿胶。

这两年看到不少定位理论的铁杆粉丝，像拿着一个铁锤，见到任何钉子，都想砸一下。却没有发现，环境已经天翻地覆，拿着昨日的旧船票，还想登上明日的客船。

而在互联网时代，公司的杀招其实是爆品战略。这种战略是通过口碑产品来打爆市场，甚至成为第一。

打造爆品，有一个中心，三个法则。一个中心是指“一切以用户为中心的体验创新”，三个法则是：痛点思维，如何找到用户最痛的那一根针，而不是依靠渠道打开市场;尖叫点思维，如何让产品说话，而不是靠品牌占据心智;爆点思维，如何用互联网引爆用户口碑，而不是靠广告轰炸。互联网思维的核心是用户思维，用户思维的极致就是爆品战略。小米就是在传统硬件里把爆品战略做到极致的互联网公司。

在定位理论的拥趸看来，小米必须与“直销手机”划上等号，小米盒子、电视、平板是做不好的。就好比百度必须等于PC搜索，如果做移动、智能硬件必死;腾讯必须等于即时通讯，如果做游戏、微信什么的必死;阿里巴巴必须等于B2B电子商务，如果做C2C、B2C必死;滴滴必须等于叫车软件，如果做专车什么的必死。

必须给邓德隆普及一个常识：互联网公司一般是从单一品类单点切入，逐层放大，而放大的结果就是成为平台型公司。什么叫平台？就是什么都做，就是变成其他企业的“水和电”（动力）。但在定位理论看来，这是做不好的，会让用户心智产生混乱。

很多传统企业不是败在品牌上，而是败在产品上。另外一个受挫的例子是宝洁，宝洁是全球最强的品牌管家，深谙定位之道，但是这几年纷纷被一些专业公司超越。最大的原因，就是搞品牌的，干不过搞产品的。

要宫殿，还是要森林

为什么说“定位”是旧船票？不是说它完全没用了，它所强调的品类思维、聚焦思维还是很实用的。最大的原因，是因为定位思想太旧了。这种“旧”最大的危害是，还在推行一种公司为中心的思维，在工业时代它没问题，在互联网时代就很害人。

几年前，管理学大师普拉哈拉德写过一本书，叫《消费者王朝》，书中批判了这种自以为是的理论。普拉哈拉德提出“以公司为中心”的创新已经消亡，取而代之的是“以用户为中心”的创新。

本文算是对传统企业家的一个提醒：当“定位”式企业还在刻舟求剑时，小米这样的“轻舟”早已渡过万重山。张小龙说过一句很哲学的话：希望建造一片森林，培育一种环境，让所有的生物都能够在森林里面自由生长——他不想去打造出属于微信自己的宫殿。

你是宫殿思维，还是森林思维？你是公司为中心的思维，还是用户为中心的思维？你是渠道为王的思维，还是让产品尖叫的思维？