跨国企业财务共享中心存在的问题及对策

王胜寒

【摘  要】跨国企业在应用财务共享中心的过程中，因其自身经营规模的不断扩大以及外部市场环境的复杂多变，存在着权责划分不明确、员工素质要求高、信息化建设与维护存在风险、对不同地区的本地化支持等问题，论文针对以上问题提出对策，有助于提高财务共享中心的运营效率，使其可以更好地服务于跨国企业的经营目标。

【Abstract】In the process of application of financial sharing center， due to the expansion of the scale of its own and external complex and changeful market environment， multinational enterprises exist the following problems， power and responsibility divided not clear， high quality of employees requirements， informatization construction and maintenance have certain risks， and localization support problem for different regions. This paper puts forward countermeasures for the above problems， which can help improve the operational efficiency of financial sharing center， so that it can better serve the operational goals of multinational enterprises.

【關键词】技术革新;复合型人才;本地化;集约化

【Keywords】technical innovation; inter-disciplinary talent; localization; intensive

【中图分类号】F275                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）10-0067-03

1 跨国企业财务共享中心介绍

自20世纪80年代以来，经济全球化的发展造就了越来越多的大型企业集团。随着企业经营规模的愈发庞大，也导致了许多问题的出现。从财务角度看，有财务核算费时费力、成本高、机构复杂导致沟通不畅、财务部门与业务部门分离等问题出现。为解决这些问题而产生的是财务共享中心这一概念。

财务共享中心是基于信息技术发展而产生的一种新的财务管理模式。20世纪90年代，金融学者提出，将常规的财务工作，如应收账款、应付账款、工资福利等，从日常的财务活动中剥离出来，建立标准化、流程化的财务共享中心。1981年，福特公司在底特律建立了第一家财务共享中心。财务共享中心将财务工作集约化，不仅可以借助规模效应降低成本，提高效益，还可以为促使财务部门转型提供数据，支持决策的业务部门，增加财务工作的附加值。2013年德勤的研究数据显示，建立财务共享中心的初期，可以使工作效率提升30%，在成熟期可以达到65%。有调查表明，已经有接近一半的世界五百强公司建立了财务共享中心。随着全球信息化发展，财务共享中心模式的应用将会是企业集团未来财务工作应用的趋势，可以更好地满足企业战略发展的需求。

2 跨国企业财务共享中心存在的问题

财务共享中心是企业管理现代化、信息化、科学化融合的结果。然而现阶段受到技术、人才、地域等影响，跨国公司财务共享中心的建设与实施仍然存在问题。而且财务共享中心仅有约40年的发展历史，很多企业难以认识到其存在的风险，也没有建立健全的监督控制体系。财务共享中心建立初期，由于企业缺少相关经验，难以界定财务共享中心的业务范围，因此会出现权责划分不清的情况。财务共享中心内部的基层工作机械化、单调化，影响员工工作热情，降低人员工作效率，增大了人员流失的风险。财务共享中心模式中，企业对数据的处理非常依赖信息技术，一旦相关的财务软件存在风险，那么整个企业的财务信息安全将难以保证，而对这些软件进行迭代更新与维护的同时也增加了运营成本。跨国公司在地域上业务分散，在不同的国家的分公司会受到当地的文化、法律、政治影响。因而总公司建立的财务共享中心可能无法良好地满足子公司的需求，面临着本土化的问题。相对的是，财务共享中心的理念之一就是对公司财务进行标准化、流程化，因此，财务共享中心的建立也面临着子公司与总公司的统一的问题。

2.1 权责划分不明确

财务共享中心作为一种新型的管理模式，它的应用使企业需要重新调整其运作模式，一定程度影响了企业内部的合作关系以及权责分配。财务共享中心作为一个专门的运营机构，需要向内部子公司提供服务，之前由子公司自行负责的业务，转而由财务共享中心及相关部门来承担，但是难免因观点不同而出现分歧，影响企业内部关系。

跨国公司财务共享中心的构建形式有多种，跨国企业建立的财务共享中心数量大多在3个及以上。多个财务共享中心在分工合作中会出现权责划分不明的情况，重复的职能会造成资源浪费。在财务共享中心内部，由于其远离业务以及客户，当出现问题时也会出现责任划分不清、难以追责的现象，使得出现问题之后难以第一时间进行改正，影响财务共享中心业务的正常进行。

财务共享中心内部的分工也是多样化的，包括信息的录入等这些基础的低附加值的工作，以及信息的分析等高附加值的工作等。类似核算等低附加值的工作在日常运营当中更容易被认为处于低端地位，容易被忽视。类似看法会导致在财务共享中心内部因权力的分配不均而产生矛盾或分歧。

2.2 员工素质要求高

财务共享中心是对高新科技的应用，因此，对员工素质的要求是多样化的，同时需要懂得计算机技术、企业管理、财务会计的人才。而且由于财务共享中心的工作需要对三者进行有机结合，因此更加需要同时掌握多种技术的人才。这使得在财务共享中心建立初期，对员工素质要求非常高。另外，财务共享中心以计算机代替人力工作，在降低了工作难度，提升了效率的同时，也使大部分基层工作内容变成了简单重复的操作，导致员工的能力无法发挥，造成了资源的浪费，也降低了基层员工工作的积极性，造成了人才易流失的缺点。

财务共享中心的财务人员由于脱离了实际经营，对所核算的内容没有深入了解，对工作内容会出现错误判断。员工无法充分理解核算对象的需求，刻板地遵守制度和流程，也会影响经营单位的需求表达。由于跨国公司的财务共享中心人员组成多样，各地区人员不同，受到教育、文化等影响，中心人员与子公司人员在沟通时会有文化差异，影响各个财务共享中心的协作，影响企业财务报告质量，增加了企业管理决策失误的风险。

2.3 信息化建设与维护存在风险

财务共享中心需要功能强大的软硬件支持来进行人机协作，才能保证正常地利用财务共享中心对数据进行存储、传递与分析。建设过程中，企业需要投入大量的人力、物力与财力，来确保企业网络、数据库、软件等设备设施与财务共享中心的功能匹配，以实现财务共享中心的功能。建设完成后，仍然需要对财务共享中心进行软硬件的维护与技术升级。缺乏维护与升级容易导致出现财务共享中心崩溃的风险。

另外，财务共享中心面临着信息安全的问题。财务共享中心的运转主要依靠网络，在信息数据的传输与存储过程中，会面临信息泄露、丢失的风险。而在信息录入时，也存在信息录入错误的风险。跨国公司业务量多且复杂，数据处理量庞大，稍有差错就会对分析结果产生影响。

在新技术的应用方面，财务共享中心对于新技术的采用和融入能力很强，新的技术可以为其添加新的功能，或者完善原有功能。新技术如区块链技术有应用价值，但是由于其发展时间较短，在应用方面仍然存在信息安全风险。出于追求稳定与安全，实际采用类似新技术的情况却较少。

2.4 对不同地区的本地化支持问题

跨国企业由于在不同的国家和地区设立了多个子公司，同时，跨国企业开展的业务活动较多且业务种类复杂多样，且一般在当地招聘員工，因此难以统一语言以及制度等，这使得财务软件对本地化的要求非常高。这样跨国公司财务共享中心的构建面临的就是多语言支持问题。对国内或是国外的软件的选择也值得深思。在构建的过程当中，不仅要考虑软件自身的多语言支持能力，也要考虑与产品配套的咨询实施顾问，以及是否具有本土化的实施经验和能力。受到不同国家经济的发展程度、政治体制以及传统文化的影响，不同国家的会计制度存在很大差异，需要根据不同国家的实际情况对财务共享中心进行调整。

3 跨国企业集团财务共享中心问题的解决对策

3.1 技术革新

随着信息技术的发展，大数据、人工智能、云存储、区块链等新技术也在不断出现和发展。通过应用人工智能以及大数据，可以提升财务共享中心对数据的分析能力，增加财务共享中心对决策的支持能力，提高其工作的附加值。利用大数据和人工智能的合作训练，建立纠错机制，同时将基础工作更多地分配给计算机，减轻基层员工的工作，让其可以进行自我提升。利用智能手机和云存储来建立财务一体化平台，可以帮助企业更好地进行业财融合，加强企业的财务管控。同时，移动终端可以对财务活动进行实时监督和控制，提升财务信息的时效性，减少决策失误，规避财务风险。将财务共享服务中心和其他业务中心建构在企业的统一共享服务平台上，可以确保财务数据的共享，也有助于企业在全球的财务数据的集中处理和数据库的建立，为大数据分析提供条件，可以更好地服务于业务的展开。通过技术革新，跨国企业的财务共享中心可以依据新技术革新组织架构，提高工作效率，并且可以做到更清晰更具体的权力划分和责任分配。

3.2 人才培养

财务共享中心建立之后，基础的财务工作被分配给计算机或智能机器人，因此，对财务人员的要求也会发生改变。同时，由于高新技术的参与，财务共享中心更需要的是兼具财务、管理、计算机技术的复合型人才。在财务共享中心中，当基础的财务工作完成之后，需要专业的人才提出具体的需求，再由技术人员开发以实现需求，这对技术人员的财务知识以及财务人员的计算机知识都有一定的要求。作为跨国企业，应注重具有全球视野的复合型财务人才的培养。新建立财务共享中心的企业，可以对财务人员进行培训，对于一部分员工，提升业务能力的同时学习新的计算机技术，使其可以更好地融入财务共享中心中，可以帮助企业更好地进行财务管控。对于另一部分员工，可以让其参与企业业务，作为业务及财务的连接人员，使财务与业务的合作能够顺利进行。已经建立财务共享中心的企业，可以在招聘时对员工的信息技术能力提出要求。

3.3 改进内控

内部控制是企业管理的重要手段，对预防风险、维护企业有效运行起着至关重要的作用。对于跨国企业集团来说，更要重视内部控制以及风险的管控，需要建立完善的财务管控体系来防范企业面临的财务风险。

财务共享中心作为一种新的模式，还不成熟，用这种模式处理财务与传统的模式相比有着不同的风险特性，需要新的内部控制方式来进行风险的防范。新的内部控制体系可以让新技术参与内控的执行中。随着信息化的完善，可以将内控融入业务财务流程中去，使风险控制达到自动化。例如，利用个人终端进行工作监督，利用大数据分析进行风险评估等，可以帮助企业提升对风险的防范和应对能力，让业务财务都可以合规且高效地运行。

财务共享中心的内部控制应当注重信息安全领域，尤其是对数据输入与输出的监控，防止有人对信息进行非法获取甚至篡改。

3.4 业务流程再造

业务流程再造应当遵循可标准化、可模块化、可集中处理、信息自动化等标准。根据以上标准对会计业务进行重新划分与组合，合理的业务流程再造可以构建有效的管理框架，使日常运作可以有序地展开，也便于无效业务的削减和新业务的纳入。

标准化包括数据的标准化、费用的标准化、考核的标准化等。建立标准化的数据采集及分析系统，可以提升各财务共享中心的协作能力，提高业务及财务报告的效率，为跨國企业建立数据库带来便利。

标准化的收费可以规范财务共享中心与业务部门的对接，形成良性的循环，支持财务共享中心的发展建设。建立标准的绩效考核制度以及奖惩制度，可以调动员工的工作热情，提升工作质量。

模块化是指，在财务共享中心中划分各个部门为单独的模块，将财务共享中心的工作进行分解重组，各个模块之间进行分工合作。模块分为内部和外部2种，内部包括数据采集模块、数据分析模块、模拟决策模块，外部有维护升级模块、业务分析模块、本地化模块等。各个模块内部进行管理，提升自身工作能力水平，各个模块合作起来提供完整的服务。同时，模块化的优势还可以实时对模块进行增减，以适应复杂多变的市场情况。

4 结语

财务共享中心是企业财务管理方面信息化与现代化的一种创新，也是跨国公司财务管理的方向。财务共享中心通过财务工作的再造，降低了财务工作的成本，提高效率，同时还为财务工作提供了高附加值，可以对企业决策进行支持。

加强财务风险管控，促进跨国企业集团的财务管控能力的提升，从而使得跨国企业更好地提升整体价值，推动跨国企业的整体发展。

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