划小核算助推企业高质量可持续发展

贺庆

【摘  要】通过对江苏某国有企业的划小核算经营模式的探索和总结（2018-2020年），论文着重分析了划小核算在现阶段企业生产经营中发挥的作用及其优势，进一步探讨了收入、成本、利润的预算管理、生产关系等，从而为企业经营保驾护航，确保企业高质量可持续发展。

【Abstract】Based on the exploration and summary of the business mode of dividing into small units for accounting in a state-owned enterprise in Jiangsu （2018-2020）， this paper focuses on the analysis of the role and advantages of dividing into small units for accounting in the production and operation of enterprises at the present stage， and further discusses the budget management of revenue， cost and profit， production relations， etc.， so as to escort the operation of enterprises and ensure high quality and sustainable development of enterprises.

【关键词】划小核算;作用及优势;生产关系

【Keywords】dividing into small units for accounting; role and advantage; production relations

【中图分类号】F275                                              【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）10-0115-03

1 引言

2017年4月，李克强总理视察双创展时，提出国有企业的划小承包改革，是管理和生产理念的革命性转变，将释放不可估量的乘数效应。通过总理的这席话可以看出，这些小（承包）团队是企业的活力之源，是国有企业寻找自我发展新路、适应市场环境变化、实现高质量可持续发展的必由之路。本文对划小核算经营模式开展进一步深入研究，探寻划小核算助推企业高质量可持续发展的有效经验和方法。

2 划小核算的基本要素

2.1 划小核算的定义与意义

划小核算的定义：适当划小企业内部核算单元，以便更好地落实经济责任，调动员工积极性的一种措施。

划小核算引入国企发展中，划清了经济责任，正确反映各划小单位的经营状况，利于核算指标的分解、落实、执行、控制、分析，便于考核和评价，打破了只有公司领导，最多部门中层关心收入、成本、利润的窘境，由下而上的全员关注收入、成本、利润，利润中心直接关心利润，成本中心间接关心利润。公司高层“为企业谋发展，为员工谋幸福”引领企业向前发展;中层管理者承上启下，既是划小核算者，也是下一级划小核算的管理者;基层划小核算单位多劳多得、降本增效、提升劳产率。通过近3年的不断实践、持续优化，划小核算能快速获取各经营单元的经营数据，从而完成经营分析，为各单元提供经营判断依据，让各层经营人员因地制宜地开展经营活动，围绕“有利润的收入、有现金的利润”为企业创造更多的财富，保持高質量可持续发展。

2.2 经营单元划小的基准

开展划小核算，明确经营目标，分清主次任务，需对公司组织架构进行深度剖析，以“赚钱的利润中心，花钱的成本中心，现在投入将来靠它赚钱的战略研发中心”三大基准划分经营单元。一般以班组为三级（最小）核算单元，科室部门为二级划小单元，公司为一级划小单元。

2018年开始，对中通服网盈科技有限公司某地市分公司的各部门进行独立核算，下文列举均为该公司的划小核算经营情况。由于2018年划小核算的颗粒度较大，无法确切掌握实际经营情况。2019年开始对原有核算部门进行划小核算，首先根据区域、专业类型等进行二级划小，再按照拆分班组、厅店的方式进行三级划小，直达末梢经营单元，提高经营数据穿透性，对预算指标下达、各项经营生产均能层层传递，快速执行。2020年在原有三级划小基础上进行反向减负，不为了划小而划小，对部分专业单一的班组进行合并，适应公司发展要求，围绕市场化经营目标进行大部门的重组，从条线发展向条线+区域发展的模式演变，创建区域分部，在自建交付能力较强的部门设置独立核算中心，使得划小核算更精细化，数据准确度大幅提升，提高了各类工作效率，让划小单元之间的协作更顺畅。2018-2020年划小核算演变过程如图1所示。

通过3年的划小核算实践与不断的优化，以“保持划小单元的专业性和统一性”为基础，遵循“可单一核算”“能激发划小单元员工的积极性”的两大原则，避免出现为了划小而划小，最大限度地保障被划小单元的工作高效、数据精准。

3 划小核算的全面预算管理

全面预算管理利用收入、成本、利润等预算对已划小的经营单元进行各种财务及非财务资源的分配、考核、控制，有效地组织和协调生产经营活动，完成既定经营目标。预算管理对划小核算形成正向引导，使其朝向既定目标前进。

3.1 经营目标管理

全面预算管理与划小核算的融合，通过“经营目标责任制、历史数据对比法、同类行业分析法”确认划小单元的经营预算（主要为收入、利润），利润中心直接关心利润、成本中心间接关心利润，通過财务部出具相应财务报表（年度、季度、月度、全况数据、划小数据）形式清晰地分析经营状况，结合市场环境判断经营措施。在常规情况下均需以盈利为第一目标，但实际生产经营过程中不免出现亏损单元，需通过划小分析其收入、成本、利润的生产关系，从减亏到盈利到增长，制定有效措施，稳步提升，不拍脑袋不脱离实际。

3.2 员工绩效管理

作为企业组织中最重要的组成，员工是一切生产经营活动的实践者、受益者。通过划小核算，对利润中心、成本中心的员工分别创建合适的绩效管理方式，促进部门协作与企业发展。利润中心员工一切导向增收增利，收益的超产分成是划小绩效管理常用的有效手段，能快速形成“利润意识”，推动员工积极生产。成本中心员工一切以降本增效、服务利润中心为导向，提出经营建议改善业务流程、主动服务基层服务客户、建立成本规划促进降本、加强自身能力提高效率，促进职能管理部门的员工积极向一线服务、积极向企业发展服务，更好地解决了流程冗长、效率不佳的问题，从内部解决管理问题。

4 划小核算取得的实效

4.1 理清收入、成本、利润的生产关系

三者的生产关系影响着高质量可持续发展，单一的扩大无利润收入，仅能实现面子工程，规模上去后利润不提升无法解决为员工谋幸福的问题。从划小核算上看，利润是第一位，由此推进各经营单元的发展。通过实践，理论结合企业生产实际，作为劳动密集型企业，无核心技术能力，缺乏有效提升手段，以划小核算为突破口，将利润中心分为收入型利润中心、利润型利润中心。①收入型利润中心第一要务是解决收入突破，形成规模性发展，市场渠道部、集团业务部的对外合作至关重要，有效推广国企品牌，广交朋友，联合拓展，重点行业突破，建设符合自身的主航道，是增收获益的重要途径。②利润型利润中心以利润为第一目标，包括工程维护部、专业建设中心，作为公司的发展基石，划小单元抓人均劳产率，提升复用率，以自建自维为最终目标，创造更多的利润，支撑公司向前发展。③成本中心间接关心利润，通过对固定成本、可变成本的多维度分析，按照“谁使用谁受益谁担当”的原则进行成本分摊，夯实各利润中心的成本，确保利润数据的完整真实。如财务费用，看资金占用比例细化成本;人力成本，看工作量大小，协作关联紧密度细化成本;公司资源使用，看占用比例、使用多寡进行成本细分。

从利润中心、成本中心等不同角度看待收入、成本、利润的生产关系，划小核算提供可视化的依据，从降本增效、扩大收入规模、提升人员劳产率等多方面给予发展措施与方案，促进企业稳定长效发展。

4.2 助力发展与管理提升

4.2.1 业务部门

工维部作为传统业务部门，2018年用工人数达108人，人员数量多、业务水平不一，部门管理弱且无创新能力，收入、利润提升迟缓，成本居高不下。面对困境，公司高层引入划小核算方法，优化工维部内部结构，加强人员管理，调整业务经营模式，促进了收入提升、利润增长，取得了非常成效。

2018-2020年，通过划小核算，工维部飞速发展，收入、利润齐头并进，收入复合增长率超22%，利润从24万元到319万元翻了13倍，人员从108人精减至59人，减少了吃大锅饭的人员，大幅度提升人均劳产率，建设了一支施工能力强、维护质量高的工维队伍。通过以上数据结果，可以看出划小核算带来的好处，主要包括：①预算管理更切合实际，从单一的历史数据增长方式，转变成同行业对比与历史数据相结合的方式，向优秀看齐。通过采用“超产分成”激励模式，最高可获得预算目标超额完成部分的40%进行奖励分配。2019年工维部人均人工薪酬提升22%，同时年底超产分成共计分配奖励80万元，人均分配近1万元，最高分配者获得6万元，大幅度提升了员工待遇，增强了员工积极性。②一线员工经营意识转变，让员工清晰地认知到产生的收入、利润效益与自我薪酬的紧密关联度，从被动执行到主动关心收入、利润，对自身划小单元内的成本进行细分。无线业务中心连续2年优化人员结构，通过将原有的装机人员、维护人员进行融合，加大人员复用率，强化人员技能，人均月劳产率从1.35万元提升至2.47万元，增长了83%，促进员工收入增长，留住了优秀人员，也提升了部门的整体业绩。③后端员工拓展意识转变，从原有的吃老本转变成根据地保收益，新田地扩效益。综合代维的后端维护人员，运用划小核算数据分析，对自身的收入、成本、利润进行了全面梳理，搭乘超产分成的激励快车，后端人员在常规维护中寻找零星工程，通过自建自维的方式实现收入、利润的突破，为划小核算单元创造新的价值，为公司长期发展带来了新的业务突破。

4.2.2 职能部门

财务部、综合办等作为公司职能部门，也是划小核算中的成本中心。如何让职能部门参与到划小核算的工作中来，不仅仅停留在经营数据提供、综合事务处理上，这也直接影响划小核算工作的全面推进效果。遵循“成本中心间接关心利润”的理念，2020年初设立了全员积分制，激发员工内生动力，促进企业发展。积分制采用简单易操作的方式，将员工月度绩效的5%作为积分池，通过向公司提建议、拓展商机、销售产品、提高服务质量、办理业务、宣传推广等获取积分，主要带动职能部门参与经营，把降本增效落到实处。累计发放积分50580分，超出积分池9804分，超出部分由公司增发奖励49020元，超90%的员工均获得了超额积分奖励，其中职能部门员工绩效积分总额6785分，实际获取有效积分15336分，获取积分完成率226%，位列各部门第一。

财务部、综合办联合业务部门组建“降本小组”，由于划小核算的成本费用逐级分摊、一一对应的规则，每个部门都开始对过往无人问津的车辆使用费、邮寄费、通信费、水电费等进行成本梳理、自主研究，形成降本方案，公司在降本的预设目标达成情况下，发放20%比例的降本积分奖励。邮寄费从各部门单独寄送转变为按实际可合并快件进行合并寄送，同时接入邮政同城快递服务降低市内快递费，邮寄费同比下降40%。车辆使用费通过用车部门加强用车管理、合理出车、完善审批等措施，车辆使用费同比下降32%。

通过对公司提出可行性建议，财务部执行与跟进，如优化财务报账流程为一线减负，优化付款流程促进现金流持续提升，优化内部审批流程做好风险防范等，从财务部职责出发，用一线员工能理解的方式帮助其发展业务，防范风险，从内部创造价值。综合办对公司资产做好再利用，无效资产的及时清理，优化固定资产的采购与管理，灵活使用租赁模式，减少了不必要的成本浪费，加大了资产利用率，产生了降本效益。职能部门从单一的支撑、管理向“经营+支撑”职能转变，在降本增效的过程中间接为公司创造价值、创造利润，实现了真正意义的倒三角支撑。

5 未来发展的市场化运作

划小核算是企业宏观做大，微观做小的重要变革，保持生命力、推陈翻新、持续优化是划小核算长久有效的根本。在未来发展中，以适应市场为前提继续推进划小核算，主要包括人才市场化、经营市场化、资源市场化。

5.1 人才市场化

划小核算的本质是寻找企业发展可用之才，仅从组织上通过划小核算方式算个账、看看数据是无法促进企业长效发展的，在划小过程中发现技术人才、管理人才是划小核算的根本。人才必定关联薪酬，市场化的薪酬机制是培养人才、保留人才的动力源，确保薪酬的多维度，并能对企业战略单元做出资源倾斜，坚持多劳多得，薪酬上不封顶，鼓励能者居之，能者得之。配备清晰化的薪酬计算发放制度，让绩效制、计件制的各类员工每月薪酬拿得明白，查得便捷。

5.2 经营市场化

划小核算经营数据需结合本地市场发展，大环境政策变动情况进行统筹分析，仅看划小数据闭门造车，无法适应市场发展，企业无法基业长青。运用大数据分析内部经营情况，观察外部世界，对行业、客户保持市场化判断。公司内部的划小单元进一步有机结合，跨部门、跨专业、跨区域的合作，使内部合作更顺畅，响应更迅速，销售更便捷，保持市场竞争力。

5.3 资源市场化

强调内部竞争，公司向划小核算单元开放式投放资源。遵循“三效”原则——效益、效率、效果，按照经营贡献、风险行为、资源耗费等维度，用市场化竞争的方式看待划小核算单元的经营效益，并将资源投放与真实效益挂钩。高回报高投入，资源投放规则清晰、操作透明，促进内部资源使用率提升，划小核算单元的市场化运作能力提升。

6 结语

通过实施划小核算，构建内部市场化平台，把每一个单元转变为独立的经营主体，激发企业内在活力和创新动力，促进企业利益和个人利益相一致，提供资源分配的合理性和使用效率，助推企业高质量可持续发展。

【参考文献】

【1】王汉林，方显武.划小承包要做好“五个三”[J].通信企业管理，2017（05）：35-37.

【2】刘青山.中国電信：“划小承包”见成效，五年增速超同行[EB/OL].http：//www.sasac.gov.cn/n2588025/n2588124/c8021286/content.html，2017-10-17.