浅谈工程项目施工中的成本管理

陈邦习

摘要：本文以EJ工程为例，从工程项目的成本预测、成本控制原则、成本过程控制、责任成本核算、成本绩效考核兑现等方面探讨了工程项目在施工过程中的成本管理。

关键词：工程项目成本管理成本控制

0 引言

近年来，由于工程施工企业之间的竞争日益激烈，致使工程施工企业经济效益下滑，严重危及企业的生存和发展。在这样的环境下，迫使工程施工企业要不断加强成本管理。工程项目的成本管理是工程项目管理的一项重要内容，它是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本管理在工程项目管理中占有重要的地位，成本管理的好坏，直接影响企业所创利润的多少。本文以作者全程参与的EJ工程为例，探讨了工程项目在施工过程中的成本管理。EJ工程是国家重点扶持的交通基础设施项目，整个工程包括新建航管综合楼及塔台、新建空管自动化系统、新建二次雷达站及空管设施设备的基础建设。整个工程建成后，将大大改善空管工作环境，与国际接轨，使安徽区域的空管保障能力上一个新的台阶，进一步满足快速发展的航空市场的需求，为安徽省的经济发展提供更加有力的支持。

1 EJ项目成本预测

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1 人工、材料、费用预测 ①首先分析工程项目采用的人工费单价，做好人员和合理安排及成本的预测工作。②材料费占工程比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，进行必要的询价、比价进行成本预测。③做好施工费用成本预测工作，进行市场调查从而确定各个单体项目施工成本合理的范围。

1.2 施工方案引起费用变化的预测 结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的审批制度，结合技术标书以及商务标书进行详细分解，根据实际情况，比较采用不同施工方法而得出不同的施工费用，与定额中施工方法进行比较，以据实作出正确的预测。

1.3 辅助工程费的预测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，也需根据实施性施工作好具体实际的预测。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定人工、材料、施工费用以及辅助费用的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。可以说，成本预测是成本控制的基础。

2 EJ项目成本控制原则

项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，EJ项目部采取的成本控制的原则为：

2.1 节约原则 节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。在四期项目成本控制中的各个项目工程师要有节约的概念，项目工程师不要因为手上的施工资金存在一定的多余，却因此在材料采购等过程中失去节约的原则。

2.2 目标控制原则 目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各个项目组及项目负责人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。四期工程各个项目工程师是工程费用直接责任人，项目在实施前就对各个项目工程师费用进行了预算，并以此作为对项目工程师绩效考核的一个主要指标。

2.3 动态控制原则 成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。

3 EJ项目成本过程控制

3.1 根据成本可控范围 EJ项目部对管段内可控成本和其他责任指标进行控制。责任成本的降低不仅体现在成本费用上，还体现在对工程工期、安全、质量、环境保护、文明施工等全方位的控制，使其处于受控状态。过程控制的最终目的是通过管理和管制，降低责任中心的责任成本。

3.2 项目部的经费控制 按照公司核定的定员标准，控制管理人员数量，控制工资性支出；制定费用控制和考核办法，明确各职能部门控制管理费用的责任，把管理费用控制目标分解到各职能部门。项目部坚持勤俭节约的原则，控制开办费支出，从严控制办公设施和办公用品的购置，对于办公费、会议费、业务招待费等根据有关办法从严控制。

3.3 对作业班组的过程控制涉及到全过程、全方位 项目部通过作业班组落实各种责任成本管理办法。具体表现为:优化施工组织，确定合理工期；加强对施工中的生产技术管理，避免返工、窝工、停工；加强安全管理，消除安全隐患，杜绝安全事故的发生。强化质量管理，消除质量事故；落实环境保护及文明施工等各方面的工作。

4 EJ项目责任成本核算

4.1 项目部的责任成本核算是指根据各工程项目的责任概算、责任成本承包合同和工程施工队的间接费用计划，按月对作业班组责任预算执行情况和项目部职能部门间接费用进行核算的过程。

4.2 项目部职能部门间接费用核算是指项目部财务部门月末对本级各部门发生的间接费用进行归集，由责任成本管理小组根据间接费用计划、各部门实际支出的间接费，计算各部门的间接费用节超，作为下一步考核的依据。

4.3 作业班组责任成本核算是指工程施工队按月根据各工程项目施工进度和与各作业班组签订的责任成本合同，组织责任成本领导小组成员核实各作业班组上报的计价资料，计算各作业班组的月度预算收入。根据各作业班组当月实际发生责任成本，计算出各作业班组责任成本节超额。

5 EJ项目成本绩效考核兑现

5.1 绩效考核兑现是对一定时期责任成本管理的检验和总结，通过责任成本考核，计算各责任中心的效益工资，根据各责任中心的效益工资进行足额、及时的经济利益的兑现，充分调动职工劳动积极性，推动责任成本管理在工程项目上的良性发展。

5.2 项目部责任成本管理领导小组组织对作业班组和项目部职能部门按月进行责任成本考核和效益工资的兑现。

5.3 对项目部职能部门的绩效考核兑现。工程施工队根据当月间接费用的核算资料对间接费用进行考核，对各职能部门工作业绩情况进行考核，对其出勤情况、工作态度、主动性、职责履行情况、与其他部门的关系、文明整洁、部门团结、事故发生情况先进进行综合考核评价，实行奖罚。各职能部门经费包干节超部分、奖罚款之和为该职能部门经考核当月效益工资，财务部门据此向各职能部门按岗位责任和工作业绩分配效益工资。

5.4 对作业班组的绩效考核兑现程序：①作业班组收集责任成本资料，填报责任成本汇总表，报项目部责任成本管理领导小组审批；②项目部责任成本领导小组根据作业班组上报的责任成本汇总表和其他资料，到现场进行检查、验收，审批作业班组的责任成本；对作业班组验工计价，确定其预算收入；③根据项目部与作业班组签订的责任成本承包合同规定的内容，分别对作业班组的成本控制、安全质量、文明施工及施工进度等进行考核，根据考核结果逐项进行奖罚；④项目部责任成本管理小组根据对作业班组的预算收入与已发生责任成本的差额、各种奖罚款项汇总情况，计算出各作业班组的效益工资，及时足额向作业班组兑现。

6 结束语

EJ工程项目在规定工期内,较为合理地安排和利用了各种资源，按照项目技术质量的要求，并且在项目实施过程未发生较大的安全事故、也取得了一定的经济效益的情况下，项目顺利地竣工验收、交付使用。

参考文献：

[1]巴迪鲁，巴拉特.王瑜等译.项目管理原理.北京：清华大学出版社，2003年3月.

[2]白思俊.现代项目管理.北京：机械工业出版社，2006年7月．