浅谈市政施工企业成本控制存在问题与对策

林勇 张凤军

摘要：本文具体分析了市政工程建设中存在的问题，并提出相应的解决措施。为本行业施工建设提供了可借鉴的经验。

关键词：市政施工成本控制问题对策

随着我国近年来经济飞速发展，我国市场经济体制已逐步建立并迅速发展，但市政施工企业间的竞争却越来越激烈，施工成本的高低决定了企业的命运。然而，市政施工单位都容易忽视成本控制，具体体现在：重生产规模，轻成本管理；重施工速度，轻成本控制；重社会效益，轻经济效益。成本管理的弱化还造成了材料采购质次、价高，现场材料浪费严重，机械开工负载率低，资源配置不当，资金积压严重等问题。鉴于以上种种现象，市政施工企业加强成本控制势在必行。

1 我国市政工程建设的市场环境及成本管理现状

1.1 市政工程多集中在城镇，与公众的日常生活休戚相关。市政设施是改善居民外部条件和居住环境的公共设施，如：城市道路、立交桥、排水，园林绿化等无一不是为方便居民的日常生活服务的。因此，一方面，工程施工所具备的交通、水电等施工条件与野外施工相比要方便的多，工程施工材料采购费用及工程所需配套费低；另一方面，交通干扰、安全和文明施工费用特别高，用于施工设备的检测、检查、评价等方面的管理费用较高。

1.2 市政工程业主多为政府，工程进度紧，工程垫资多。部分政府机构为了充分体现其执政能力，常搞“德政工程”、“献礼工程”，强制压缩建设工期，减少了项目投入的周转的材料和周期，竣工后，增加的临时用工性用工、材料、设备等施工能力被闲置，造成了严重的浪费。

1.3 几家单位共同经营市政工程。市政工程都配有电力、自来水、国防等多项工程，这些“官办”的配套工程若在同一区域同时施工，往往会产生摩擦，而且市政施工单位多处于劣势。施工时由于共同施工企业原因导致的意外挖坏电信管线或自来水管的现象时有发生，这些额外支出无疑增加了企业的成本负担。

2 存在的问题及成因分析

2.1 项目经理和员工的成本管理意识淡薄。计划体制改革将企业推向市场竞争大潮，企业不得不开始重视市场的开发。有的项目经理存在投机心理，为争取在工程决算时提高结算值，项目经理很注重与业主之间的关系，这就打击了员工成本管理的积极性，微观上，助长了项目部只重视用非市场手段来提高产值的心理，忽视项目成本管理，有时用于“攻关”的管理费用的增加并未带来产值的增加，空增加了企业的成本；宏观上，这种投机行为不仅破坏了市场秩序，滋生了腐败，又增加了整个市政行业的成本负担。

2.2 成本管理组织不健全。项目经理为节约成本，在组建项目部时，在项目部人员安排上十分精练，普遍存在“一人多岗”的人员聘用问题，没有内部控制制度，导致重复性支出现象严重。由于公司的硬性规定，一部分项目部即使组建了专门的成本管理部门，也安排了相应的管理人员，但尚未明确划分有关人员的岗位要求和岗位职能、工作目的、操作方式和流程等内容，成本管理水平有限，反而加重了企业的人工成本。

2.3 成本管理内容及方法手段过于单一。在施工中只关心成本控制，而无视全过程的成本管理，浪费了大量成本开支。在成本管理方法上，市政施工单位在实施成本控制时，普遍缺乏事前成本预测、事中成本控制、事后成本考核机制。在成本管理手段上，应该改善目前落后的手工操作模式。具体体现在：控制施工成本的过程中电算化程度较低，大部分施工项目缺少现代化电算化的管理方式，以手工记账为主的经营模式无疑阻碍了先进管理方法的运用。

3 市政施工进行成本控制的原则

3.1 全员成本控制原则。施工成本关系到成本控制的各个部门，只有全员参与，共同关注成本控制，才能有效控制成本投入。

3.2 全过程控制成本原则。明确施工项目后，施工全过程都会伴随人力、物力、成本费用的消耗，因此，成本控制必须贯穿于项目施工的整个过程。

3.3 适时原则。成本控制过程中必须坚持边干边算，完成一道工序或在某程序执行过程中，各部门应实行自我成本核算，优化成本结构，强化成本管理意识。

3.4 成本目标风险分担原则。即权责相结合的原则，编制完成本计划和部门预算后，组建专门的成本控制部门，通过成本控制措施表将所有成本控制的各项任务落实到个人，严格按预算进行成本开支，在给予责任的同时，必须赋予相应的权利和相应的利益，对成本控制较好的部门或责任人给予相应的激励措施，这样方可真正落实成本控制的各项措施。

3.5 管理例外原则。施工过程中有一些成本失控等不常出现的问题，这就是例外问题，遇到此类问题，必须细致的排查和分析出问题的环节，并制定相应的措施加以纠正。例外管理针对的是例外现象。进行成本控制时要慎重对待，避免在以后的工作中例外成为经常。

3.6 开源节流原则。建设节约型社会，是国家经济建设的核心，节约也是市政企业实施成本控制的一项基本原则，是获取经济效益的重要途径之一。在节约的同时要注意开源，深化经营管理，避免材料的损耗与流失，增加施工项目的其他收入。

4 市政企业进行成本控制的方法

4.1 成立成本管理委员会，针对全员成本管理，组织各部门负责人及项目经理共同组建成本管理委员会，委员会的职责是明确企业成本管理的目标、措施和企业内部部门预算指标，部门负责人负责细化本部门的成本目标责任，同时监督、指导各内部独立核算机构或个人认真落实有关成本管理的各项措施，保证顺利完成企业成本管理的各项任务。

4.2 组建人力资源调配中心，宏观掌控企业人力配置情况，避免人力资源闲置，加强对人工成本费用的管理，以降低人工成本。新工程启动可暂时由人力资源调配中心从其他项目或预竣工项目处调拨所需人员。施工结束以后，可安排完成任务的人员返回劳动力调配中心或将其派往其他新开工项目。调配中心制定定额工时、人工费用的成本计划表和人工工时计划利用表，必须按照项目工程的施工完成量来发放工资。充分利用单位内部的人力资源，提高劳动生产效率，尽量不雇佣临时工或民工，最大限度地节省项目开支。

4.3 构建物流控制中心，节省采购成本。组建物流调控中心的过程中，项目物资供应及结算方法必须加以明确，合理确定最佳存货量，采购价格与采购周期，避免出现库存积压占用资金和增加管理费用，定期开展内部物资余缺调剂会，以免重复投入。

4.4 建立机械设备内部调配中心，增加机械使用效率，避免出现设备闲置与设备租赁同时进行的行为，以降低机械作业成本。机械设备内部调配中心应对每台设备进行登记管理，掌握其使用部门，地点、运行情况。使用机械设备时，可采取专人专机、单机核算的模式，在操作者的薪资和机械设备效益之间建立紧密的联系，以确保机械设备完好无损，进而节约提高机械作业的成本。

4.5 资金运转过程中必须做好监督，以免成本过高。企业应组织相关人员做好资金预算，科学分配建设资金。工程款项要及时结算，减少工程垫款，降低融资费用，及时清偿各类介入资金。减少利息和资金占用费的支出。

4.6 对项目工程的财会人员推行内部委派制，以便在项目建设过程中监督成本管理工作的开展。其中，总部直接委派稳定可靠、能力卓越的人掌管财会大权，同时，为避免项目经理对财会工作造成影响，总部直接考核财会人员。财会人员必须对总部提供实时、准确的成本使用信息，真正落实成本管理的责任和任务。