试论工程项目成本管理

黄国容

摘要：通过对《建设工程项目管理规范》、《施工企业财务管理》、《组织行为学》的学习，本文设计了如何加强工程项目成本管理的丰富内容。目的是希望能为工程施工项目管理者开阔工作思路，提高管理水平，加强成本管理，降低项目成本，同时，真正把成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核落到实处。逐步推动项目管理的科学化、规范化，把项目管理水平推上一个新台阶提供借鉴。

关键词：工程项目成本管理

0引言

工程项目成本管理是在保证满足工程质量、施工工期等合同要求的前提条件下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（施工方案的制定和比选）、经济（核算）和管理（施工组织设计、各项规章制度等）活动达到预定目标，最终达到实现工程施工项目盈利的目的。所谓成本是指工程项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容非常之广泛，贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目中标签订合同开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就从工程项目的成本预测、成本控制和降低成本的有效途径三个方面加以阐述：

1搞好成本预测、确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有非常重要的作用。加强成本控制，首先要抓好成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据工程项目的施工条件状况、机械设备状况、人力资源状况等对项目的成本目标进行预测。

1.1 工、料、机费用预测

1.1.1 首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平以及社会劳动力（协作队伍）的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包得住。

1.1.2 材料费占工程建筑安装费的比重极大，一般为60-70%。应作为重点予以准确把握，分别对主要材料、地方材料、辅助材料、其它材料费用进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买单价、运输方式及装卸费用，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际施工中要添加一定量的外加剂等。

1.1.3 机械使用费：投标施工组织中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有所不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合施工项目所在地的经济条件、自然条件、地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排等的实际情况，比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实做出正确的预测。

1.3 辅助工程费用的预测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如：混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等等，也需根据实施性施工组织设计作好具体而又切合实际的预测。

1.4大型临时设施费用的预测 大型临时设施费用的预测，应对大型临时设施费用作周密详细的调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。有利于提高企业经济效益。

1.5小型临时设施费用、工地转移费用的预测 小型临时设施费用内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和投入的人员多少、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费用应根据转移距离的远近和转移人员的多少，设备的多少核定预测目标值。

1.6成本失控的风险预测 项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几个方面来进行分析：

1.6.1对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

1.6.2对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

1.6.3对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。

1.6.4对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

1.6.5对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费用的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该工程项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

2围绕成本目标、确立成本控制原则

施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：

2.1节约原则 节约就是工程项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2.2全面控制原则 全面控制原则包括两层涵义，即全员控制和全过程控制。

2.2.1项目全员控制 成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和全体员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制只是负责预算、结算及财务人员的事情，那就片面了。

2.2.2项目全过程成本控制 项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

2.2.3目标控制原则 目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至员工个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

2.2.4动态控制原则 成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有以下几个方面：

①重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称作“例外”，成本差异金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异可分为有利差异和不利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响着企业声誉。

②一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。

③控制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。

④特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。

3寻找有效途径、实现降低成本目标

降低工程项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1采取组织措施控制工程项目成本首先要明确项目经理部的机构设置与人员配置，明确公司、项目经理部，公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成至工程施工完毕后即行解体，所以他不是一个经济实体，应对公司整体利益负责任，同时应协调好公司与项目经理部之间的责、权、利关系。其次要明确成本控制责任人及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了，责任却不明的问题发生。

3.2采取技术措施控制工程项目成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性和工作积极性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作和使用程度等。

3.3采取经济措施控制工程项目成本采取经济措施控制工程项目成本包括：

3.3.1人工费的控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10％左右，所以要严格控制人工费。要从用工质量和数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

3.3.2材料费的控制：材料费一般占全部工程费用的比例最大，一般都在60％～70％之间，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。

二是对材料价格的控制：主要是由材料采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行认真调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料。其次是合理组织运输，就近购料，选择较为经济的运输方式，以降低运输成本。再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批次与数量，尽可能降低材料储备。

3.3.3机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班数，通过合理的施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度控制工程成本，同时还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

3.4加强质量管理，控制返工率在工程施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我集团“依托科技、坚持标准、严格管理、奉献精品”的质量管理方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责，加强施工工序的质量自检，把质量管理工作真正贯彻到整个施工过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5加强合同管理，控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间应从合同谈判开始至保修之日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈起成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。

4结束语

一个项目要想获得良好的经营效果，取得经济效益的最大化，就必须不断加强项目成本管理，创新项目管理水平。一手抓成本控制，节约开支；一手抓合同管理，广开增收途径。只有这样，才可能最大限度地获取利润，在激烈的市场竞争中求得生存与发展，并将永远立于不败之地。

参考文献：

[1]中华人民共和国建设部.《建设工程项目管理规范》.中国建筑工业出版社.2002年3月.

[2]俞文清.《施工企业财务管理》.立信会计出版社.2004年7月.

[3]孙成本，孙天隽.《组织行为学》.中国金融出版社.2004年10月.