国际财富管理巨头的数字化转型启示

文/曹 雷 编辑/白 琳

国内证券基金经营机构只有将财富管理转型和数字化转型结合起来，注重数字化技术对财富管理的融合和加速，才能有效应对强大的外部竞争。

随着《外商投资证券公司管理办法》、“金融业对外开放11条”、《关于进一步做好利用外资工作的意见》等政策的不断推出，国内金融业正在有序对外开放，外资机构加速入场，国内证券基金经营机构的竞争压力激增；与此同时，国内证券公司开始将零售业务向财富管理方向转型，金融科技也带来了难得的发展机遇。

作为全球财富管理领域的三巨头的瑞银（UBS）、美林美银（Merrill Lynch）、摩根士丹利（Morgan Stanley），均明确将数字化财富管理作为其未来的核心战略，并进行了广泛的应用和尝试。这些机构从财富管理转型到数字化财富管理（Digital Wealth Management）的经验，对于国内经营机构基于金融科技实现财富管理转型，具有重要的参考和借鉴意义。

瑞银财富管理业务的数字化转型

财富管理业务发展情况

2011年，在充分吸收金融危机经验教训的基础上，瑞银做出削减投行业务并将财富管理置于公司核心地位的发展规划，明确将公司战略定位于专注于卓越的财富管理业务和瑞士领先的综合性银行，并辅以全球资产管理和投资银行。

目前，瑞银财富管理业务营收、利润均占到了集团收入、利润的一半以上，且所占比例还在逐年提高。按照人均管理的客户资产规模看，瑞银平均每位理财顾问管理约2.45亿美元的资产，远高于美林美银、富国银行、摩根士丹利等竞争对手。毫无疑问，瑞银已成为全球财富管理业务细分领域的霸主。

瑞银的科技战略就是借助科技手段打造卓越的客户体验和产品研发能力，提高公司运营效率和成效；同时强调以客户为中心，所有工作都围绕该战略定位展开。其最终目的是确保数字化财富管理领导者的地位。为更好实施该战略，瑞银采取了“技术平台（应用层、基础架构层）大集中+与传统金融科技等公司合作+大胆尝试新兴技术”的策略。

人员保障方面， 2012年，瑞银在全球大约有8200名全职信息技术人员；2017年，瑞银信息技术人员（正式加外包或短期合同）增长到2万余名。财富管理业务条线人员总计为23177人，约占公司总人数的37.7%，理财顾问总计10606人。

IT投入上，瑞银每年至少将营业收入的10%投入到科技领域，大约每年30亿美元。

典型数字化应用

财富管理大平台——One Wealth Management Platform （One WMP）。该平台于2012年开始构建，旨在将瑞银所有产品、服务和能力整合到该平台上（这与下文将提及的摩根士丹利NBA平台类似）。2017年，One WMP基本就绪，并于10月在香港和新加坡投入使用，成功将超过3000亿瑞士法郎财富管理业务从亚洲转移到该平台。One WMP使得瑞银能够在真正的全球范围内满足客户的财富管理需求，不管客户需要什么，不管客户在哪里,瑞银之后开发的任何技术都可以像APP一样加载到One WMP平台上，瑞银称之为“一个类苹果APP Store的平台”。

SmartWealth平台。随着Wealthfront、Betterment、Future Advisor等智能投顾公司借助金融科技手段在普通大众财富管理领域的快速发展，瑞银于2016年10月份推出面向大众富裕人群的智能投顾平台SmartWealth；2017年3月，SmartWealth上线，并在英国开始试点。该平台是瑞银当年数字化财富管理战略的重要一笔，虽然因业务整合、战略定位重构等原因，瑞银最终将该平台出售给了美国金融科技公司SigFig，但也反映了瑞银对金融科技应用的洞察和大胆尝试。

科技生态

瑞银基于自主掌控的One WMP平台和统一基础设施平台，可以方便对接所需的信息技术开发商的产品。公司与传统信息技术服务商、新兴金融科技创业公司都有合作。比如与Luxoft合作，探寻云计算、大数据和数据分析、机器学习应用，以优化业务，改善与客户交互方式；与Tradelegs合作开发机器学习投资策略；与SigFig股权合作探寻机器人顾问应用；与贝莱德合作，作为第一家财富管理公司使用阿拉丁风险管理和投资组合配置平台；2018年1月，为探寻中国财富管理业务市场，寻求与腾讯合作等。

摩根士丹利财富管理业务数字化转型

财富管理业务发展情况

摩根士丹利财富管理，即原来的摩根士丹利美邦（Morgan Stanley Smith Barney），由摩根士丹利的全球财富管理业务和花旗集团的美邦（Smith Barney）经纪业务于2009年合并组成。2012年，经商花旗，摩根士丹利宣布将“摩根士丹利美邦”更名为“摩根士丹利财富管理”，并逐年收购花旗持有的股份。2013年，摩根士丹利彻底完成对花旗股份的收购。

自2013年始，摩根士丹利财富管理的客户资产就以每年5.6%的速度增长，远高于市场领军企业美银美林同期3.8%的年增长。与此同时，财富管理利润率也从2013年的18.5%提高到了2017年的25.5%。财富管理的业务收入、利润，分别占公司总收入、利润的44.7%、41.3%。经过近些年的快速发展，财富管理业务已经成为公司最重要的三大业务之一。为进行财富管理转型，公司抓住了金融科技这一利器。目前，摩根士丹利已借助金融科技基本实现了从“交易中心”到“财富管理”中心的转型，保证了公司中长期相对稳定的收入。

摩根士丹利的科技战略就是借助科技，在财富管理领域建立业务发展的强大护城河。摩根士丹利的策略是基于自主掌控的平台架构，广泛与金融科技公司开展合作，并通过向金融科技公司借力，保持对新兴技术的洞察力。

人员保障方面，摩根士丹利全球员工约6万名，其中注册投资顾问约16000名。财富管理顾问人均管理的资产不断增加，从2013年1.2亿美元增长到2017年的1.51亿美元。公司技术人员约6000—7000名，信息技术人员占总人数的比例为10%—12%。

IT投入上，摩根士丹利近几年紧紧围绕财富管理转型展开，大部分费用都投向了与财富管理有关的平台建设。摩根士丹利表示，每年将花费40亿美元投资科技。该费用是公司2017年103亿美元预算（不包括人工费用）的40%，占2017年营业收入（379亿美元）的10.6%。

典型数字化应用

Global-based Planning System（全球计划系统，简称“GPS”）。摩根士丹利财富管理计划包括为客户提供从上学、就业、旅行、家庭、购房、退休、遗产继承等方方面面的管理服务。构建GPS系统的目的，就是让投资顾问能高效发现和量化客户的长期投资目标。

Next Best Action（下一个最佳行动，简称“NBA”）。NBA平台目前有三大典型功能：一是提供投资建议，二是提供操作预警，三是能够辅助解决客户日常事务遇到的问题。除此之外，NBA还拟将公司的投资知识通过系统输出给客户。

科技生态

笔者认为，摩根士丹利的最大杀手锏是建立了一种良好的技术创新模式，与金融科技公司共同构成了持久、健康的生态圈。摩根士丹利通过每年一度的CTO创新峰会（CTO Innovation Summit）、金融科技峰会（Fintech Summit）来选择合作伙伴，保持对新兴技术的洞察力。

对国内机构财富管理转型的启示

瑞银、摩根士丹利的财富管理业务转型先后始于2011年、2012年，数字化转型攻关期在2015年。相较之下，国内证券基金机构财富管理的转型晚了六、七年。面对国内金融业进一步对外资开放带来的“内忧外患”，国内证券基金机构应将财富管理转型和数字化转型结合起来考虑，并注重数字化技术对财富管理的融合和加速。唯如此，才能有效应对强大的外部竞争。上述瑞银和摩根士丹利的经验，为国内的证券基金机构提供了如下启示。

第一，科技战略定位和文化是起点。两家公司都将数字化转型、金融科技应用视为公司发展的核心助力，并形成了良好的公司科技战略、数字化转型文化。得到从董事会到公司经营管理层的理解和支持，是公司科技战略实施的重要起点和保障。这两家公司都在宣称自己是科技公司，反映了公司强大的科技文化氛围。反之，如果在文化未形成、思想未统一之前，单个部门推行数字化财富管理转型，则会让时间和资源花在内耗上。

第二，财富管理平台是基础。首先，财富管理平台需整合公司各类资源。财富管理平台在机构内部要打通与产品销售、CRM、集中交易、两融、客户等各类系统的平滑对接，即通过财富管理平台整合公司的所有业务、产品和服务资源；必要时，还要与外部系统对接，比如上述两位巨头的财富管理平台就对接了外部的阿拉丁平台。财富管理机构与靠智能投顾起家的金融科技公司不同，其财富管理平台的建设不应该忽视对财富管理顾问专业水平和服务能力的提升。

其次，财富管理平台可以有效应对人才流失问题。面对财富管理顾问的人才流失，上述两家公司是通过尽力绑定顾问与平台的关系来达到留住人才目的的。因此，理想的财富管理平台应既能帮助公司留住财富管理顾问，又能帮助公司增加新客户。

最后，要认识到数字化财富管理平台建设不仅涉及技术和业务。两大巨头在构建数字化财富管理平台时，都引入了社会学、心理学、人类学等其他学科的人才加盟。毕竟客户满意度评估、客户需求捕捉是复杂的社会问题，打造客户服务闭环需要多种力量的支持。

第三，技术生态是核心。在数字化时代，单家的力量（技术、产品）都非常有限，合作往往比竞争重要。构建技术生态是保持公司对新兴技术的洞察力、拓展自身能力边界的工具。摩根士丹利、瑞银均对金融科技公司持拥抱、合作态度，并因此节省了公司对新兴技术研究、尝试的投入费用，使有限的科技投入能重点放在提升对客户的服务上面。

第四，持续投入是保障。每年将10%的收入投入IT，保持对新兴技术的高投入和高比例的技术人员结构，是两家公司的共同特点。相比之下，国内机构能长期以3%的收入投入技术或保持几百人的技术团队就已经很难得，而在熊市还能坚持投入科技的经营机构则更少。

第五，回归专业是优势。与所有的财富管理公司一样，头部投行在收费和佣金方面也面临巨大压力。一方面，随着费用透明度的提高，客户和竞争对手会不断压低费用，对整个行业的利润形成冲击；另一方面，费用透明对强者又是机会，无法适应的公司要么维持过高的收费，要么降低服务水平，流失客户，最后被淘汰。瑞银、摩根士丹利都选择持续高额投资科技以改善客户服务，降低运营成本，并能够在不牺牲盈利能力的情况下获得新客户和新的市场份额。笔者认为，对于多数券商基金机构而言，当前并不适合为追逐所谓的智能投顾热点而与金融科技类公司“拼刺刀”，而是首先将资源投入到自身优势所在——投研、交易等专业性服务上。

第六，强化中后台是策略。任何系统，前台越简单，中后台越复杂。两家公司都侧重用新兴技术武装投资顾问的专业和服务能力，将新兴技术应用经验不断传导至前台用户，而不是在一开始就将新兴技术盲目用于客户。新兴技术虽好，但也有其“杀伤力”。在无法掌控或没有充分总结经验的时候，就将新兴技术或应用大范围推广至客户，是对客户的不负责，且很容易导致大面积客户损失。数字化财富管理的未来主战场不在前台，而在中后台。

第七，洞察金融科技本质，积极尝试是机会。摩根士丹利从一开始就不打算用机器投顾代替人工投顾，而是希望借助机器学习、预测分析等现代信息技术，帮助投资顾问更迅速、更敏捷、更高效地服务客户。据此，摩根士丹利在财富管理领域的金融科技应用，紧紧围绕解放投资顾问、提升客户服务体验展开。瑞银面对智能投顾公司的快速发展，一度借助金融科技手段在普通大众财富管理领域试水，但也很快“上岸”止损，回归到与摩根士丹利类似的路线上。即使是国外智能投顾公司比如嘉信理财，也开始意识到冰冷机器和人工智能在开展财富管理业务方面的局限性和短板，并开始雇佣人工投顾予以解决。有人说财富管理是面向富人，而智能投顾则面向普通大众；然而，不能否认的是，不论是富人还是普罗大众，都希望得到有温度的财富管理关怀。笔者认为，对于财富管理机构来讲，财富管理未来本质上不在智能投顾，而在个性化服务。