深耕细作的新时代

文/本刊记者 王亚亚

深耕细作的新时代

文/本刊记者 王亚亚

2017年海外并购不太可能出现“井喷”，早期企业出海可能存在跑马圈地的目的，但现在很多企业已经知道并购整合的难度，会深耕细作、慎重选择。

当前，中企国际化已经从最初的概念期步入落地生根、拥有广泛市场基础的新阶段，呈现出新的特点。为此我们邀请了分别作为参与中国企业国际化的商业银行、咨询中介和企业代表的渣打银行（中国）有限公司商业银行部董事总经理谢雯女士、走出去智库（CGGT）创始人/CEO白桦女士，以及中石油驻荷兰公司——中油国际（欧信）管理公司总经理朱巍先生，请他们围绕中国企业国际化的发展特点、运营短板、风险防范机制等话题展开讨论，分享他们参与企业国际化实践的体会与经验，以飨读者。

谢雯：渣打商业银行部主要的服务对象是年营业额在1亿—100亿元人民币的中大型企业。这类规模的企业发展迅速，正积极参与国际化进程。大多数企业会从自己业务拓展的方向出发，经过思考选择某个区域，有选择地进入海外市场，进行重点突破。

当前，中国企业的国际化呈现出四个方面的特点：一是借助“一带一路”战略在沿线地区进行市场拓展。尤其是工程类企业，利用积累多年的工程建设项目管理优势，为“一带一路”沿线市场提供基础建设服务。二是行业结构更加丰富，从先前主要关注资源、能源行业跨越到当前的高端制造、高科技信息行业等等。三是越来越多的民营企业加入到国际化的行列。国际化已不再是央企、国企的专利，更多的民企也开始意识到需要嫁接海外资源，跟国际市场接轨，并对自己的技术、竞争力充满信心，纷纷选择有利的时机“走出去”。四是海外直接投资成为当前企业国际化的主要方式。

白桦：中资企业国际化大体可按照两类企业主体加以区分。一类是大型央企、国企，早在上个世纪末本世纪初就已经启动了国际化的进程，诸如华为、中石油这类大型企业已经跃入跨国公司阵营；另一类则是目前正在积极推进国际化的中型企业、民营企业，起步较晚，尚处于国际化的早期阶段。近两年中国企业国际化主要通过海外跨境并购的方式来实现，且较集中于金融、高科技、材料、传媒娱乐等行业，标的公司也大多具有较强的品牌和技术优势。其中，农业成为中国境外收购新的热点行业，以信息产业作为标的的高科技行业，并购增长也较快。

谢雯渣打银行（中国）有限公司商业银行部董事总经理

大多数企业会从自己业务拓展的方向出发，经过思考选择某个区域，有选择地进入海外市场，进行重点突破。

朱巍：2017年海外并购不太可能出现井喷，早期企业“出海”可能存在跑马圈地的目的，但现在很多企业知道了并购整合的难度，会深耕细作、慎重选择。从荷兰当地的市场看，很多中资企业在这里设立了控股平台，像国际化做得比较成熟的华为、中远等大型企业，均以荷兰为中心，将业务辐射至整个欧洲。此外，也有一些中国高科技企业积极挑选、收购荷兰本地的优势技术。当地市场一方面很欢迎中国人；但另一方面也担心中国企业不能够按照正常现代化的企业制度来运行，这不利于中资企业深入本地市场。企业要真正实施全球化运营，首先要实现人才的国际化和本地化，如壳牌的管理层有相当大比例是非荷兰籍，可以说聚集了全球范围的优秀员工。在这方面中资企业仍有较大差距，尽管有的中国企业实现了多国、多地区的布局，但是真正的国际化员工比例却非常低。

谢雯：中资企业，尤其是民营企业在参与国际化运营中的短板主要体现在以下几方面：一是对国际标准的认识与准备。一些中资企业实际技术水平很高，但没有积极获取相应的国际业界认同的标准与资质，从而影响了公司海外品牌的建立与海外市场的拓展。如果这些企业在进军海外市场时，能提前了解打开国际市场的条件，并有步骤地加以落实，就能取得更好的效果。二是国际化人才的培养与聘用。国际化人才能够帮助企业接轨国际标准，有效应对跨越不同市场环境、经营环境带来的挑战，实现规范化的管理。目前中国企业在这方面有很大成长，也越来越专业化，但仍有进步空间。三是深入调研目标市场。调研包括当地经营环境、法律法规、金融融资环境、税务要求，甚至是工会关系。企业在进行重大并购之前，一定要想清楚这个并购对企业的战略影响与实施中可能遇到的困难。四是企业要对境外融资能力提前预估，要有对当地市场相当了解的融资伙伴。五是全球化的资金调度能力。这对企业很重要。优化资金配置，不仅能够保证企业的正常运营，还可以节省成本并获取相应的收益。这其中一个重点工作就是要做好汇率风险管理。在国际化运营中，提前建立汇率风险防范机制十分必要。

朱巍：迈入全球化的中资企业确实在尝试进行境内外两个市场、两种资源的协同运作，有些也取得了明显的效果。如有一家中资企业，针对国内农业有市场、土地、资源但缺少技术的现状，收购了荷兰一家农业公司，将其技术引进中国，生产高端蜂蜜产品，出口日本。购买核心技术、购买可转化的成果，对于增加企业产品附加值、提升产业价值链具有明显的促进作用。未来中资企业会在全球市场精挑细选，特别是能对某个生产/经营环节带来效率改善的项目，会更受欢迎。中企的国际化目标将会更加明确，这是未来的一个方向。

谢雯：目前，国内已有一些像华为这样的在国际化进程中既有清晰战略与强有力的执行力，又拥有对国际化金融管理理念和规则都非常熟悉的金融行业专家，且公司财资管理框架相当健全的企业。这些企业的财资管理水平完全可与发达国家的跨国公司比肩。但相对而言，中型企业、民企大多还处于国际化的早期阶段，在这方面仍有较大的提升空间。过去几年，民营企业越来越意识到财资管理的重要性，很多企业都更加注重设立专业财资管理岗位或部门。

在财资管理方面，企业首先要明确财资管理工作要解决哪些问题，并要通过培养专业人员来做这件事情；其次，可以通过外围合作伙伴的帮助，借助外部生态圈健全自己的财资管理体系，如提前邀请专业合作伙伴更早地参与整个财资管理的布局和战略，并由其提供专业的建议。以搭建全球财资管理框架中的区域财资管理中心的选点为例：首先，在做出将某个城市作为区域财资中心的定位后，要考察当地的资源与政策的配套支持情况；其次，要考察当地金融市场的成熟程度，因为成熟的金融市场，便于企业获取更丰富的金融产品与工具。

朱巍：对于中小企业而言，财资管理筹划的现实意义不是很明显。但是对于每天资金运营千万元以上的企业，就必须考虑资金的安全、流动与收益。首先不能让资金长时间冗余；其次，要具备资金快速调配的能力，不能一个项目需要花高成本去融资，另一个项目却有冗余资金躺在那里。对于大型企业集团而言，区域资金管理中心的建立也很有必要。在搭建区域资金管理中心时，要前置考虑税收筹划和当地的资本监管要求。这也是对公司顶层架构设计能力的考验。在这个过程中，可以借鉴国际同行成熟的框架体系与操作模式。

白桦走出去智库（CGGT）创始人/CEO

近两年中国企业国际化主要通过海外跨境并购的方式来实现，且较集中于金融、高科技、材料、传媒娱乐等行业。

谢雯：首先，要进一步完善公司内部的监控机制。可以考虑在海外公司建立一个多元化的董事会，邀请对当地市场有长期观察、在行业内有较强影响力的人担任独董、监事。这些人可以为企业发展提供独特见解，帮助企业看到自身的盲点，也有助于避免一言堂现象，保证决策更加合理。其次，对当地市场要进行充分调研，清楚了解自身的行业风险，了解当地市场的同业竞争、税务、专利分布情况。例如成熟市场对产品专利管理非常严格，需要企业有相应的风控管理部门专门去管理这块风险。第三，民营企业这些年发展很快，其在海外公司架构中如何保证一定的分权来防范风险，也需要未雨绸缪。

白桦：我们认为，当前中国企业海外投资并购外部挑战是来自发达国家高标准国际投资规则的约束和恐怖主义等地缘、政治风险的上升，以及英国脱欧、特朗普上台等因素对全球金融市场格局的影响；内部挑战则是中资企业战略不够清晰，对并购流程不甚了解，公司的融资能力依然受限等。企业在国际化进程中不能单打独斗，需要有专业人士的配合，包括投行、法律、公共关系、税务等顾问的紧密配合。这是防范风险、取得成功的重要因素。美国媒体把企业与政府之间角色的互换称为“旋转门”，律师和投行高管们，无疑是穿行于这道门两边的高手。中资企业要注意利用好这些外脑资源。

朱巍：首先，要从企业国际化的出发点和源头进行风险防范。企业要明白自己国际化举措的需求与目的是什么，是出于战略考量或上下游产业一体化的要求，还是竞争的需要。这要看企业“走出去”之后带来的实际效益。如果这道关把住了，后期风险管控放在操作细节层面就可以了。其次，在寻求企业国际化的资金支持时，不仅要考虑中资银行，还应适当考虑国际化程度高的外资行。后者可以帮助企业识别一些潜在的风险；如果风险已转化为了损失，则可以帮助企业缩小损失。一家大企业的衰亡和兴盛，除取决于行业更迭的影响外，主要看其大项目的投资决策，特别是能否提前判断、识别风险，实现过程控制。这对于任何国际化运营的企业而言都十分重要。对央企来说，在领导终身追究责任制下，如何在风险可控的情况下鼓励决策层做些事情，在合理程序的条件下鼓励大家有所作为，有待进一步研究。

朱巍中石油驻荷兰司中油国际（欧信）管理公司总经理

一家大企业的衰亡和兴盛，除取决于行业更迭的影响外，主要看其大项目的投资决策，特别是能否提前判断、识别风险，实现过程控制。这对于任何国际化运营的企业而言都十分重要。

白桦：通常来说，合理估值、创新并设计有效的交易结构，是中国企业“走出去”普遍面临的难点问题；如果涉足敏感行业，来自美国国家安全审查也是一道门槛。这方面可以参考、研究中资企业国际化成功的案例。以中航工业（中航通飞）收购美国涉军事技术公司西锐公司为例。在对目标公司估值上，中航通飞接受了我们投行专家的建议，从行业整体情况审慎评估行业的增长前景，反推目标公司的销售情况，并以第三方专业、客观的评估报告为依据。在交易结构上，中航通飞设立了境外两级子公司来提高交易效率，同时采取了优于股票收购的吸收合并，主要通过管理层影响董事会以及股东会，从而有效推进了交易。在突破政府审批方面，通过和美国政府、议员、媒体的多层次沟通，顺利传达了收购的积极意图，最大程度地打消了CFIUS相关方面的疑虑。其中，聘用专业的公共关系团队负责媒体沟通和传播事务，对于此次交易的积极性获得舆论的正面理解和传播，也起到了重要作用。最终，这项交易在CFIUS进行了75天的审查后获得批准，成为中国企业并购美国敏感行业公司成功通过美国安全审查的典型案例。

朱巍：首先企业要明确跨境并购是投资，而不是投机。既然是投资，就要进一步明确是金融性投资还是经营性投资。金融性投资不用买企业，直接买股票就行了；经营性投资则需要对你的生产、市场，甚至是上市公司的经营业绩都要有帮助。企业海外扩张的动机要明确。第二，要深入了解投资标的。不同的投资市场、投资制度、报告制度，纸面上的东西和真实看到的东西往往不一致，尤其是对税务制度、投资环境要彻底了解。第三，要了解整个项目的运营周期、投资期、回报期，要动态考虑不同时期的成本开支与现金流，提高预期能力，降低风险。这就要求要做好顶层设计，并做出周密计划，使之模块化，多预留“接口”；而且，无论是融资问题还是人力派遣事宜，都需要提前考量。