又乐：让菜单飞

樊力

看到又乐2018年第二季度的销售数据，创始人程刚感到欣慰。经济下行、泡沫渐去，靠融资支撑的同行普遍收缩业务，看起来不快的又乐却在逆势增长。

又乐是一家餐饮供应链服务企业。与美国拥有Sysco这样的餐饮供应链巨头不同，数万亿元规模的国内餐饮供应链市场高度分散，没有任何一家企业的市场占有率超过1%。继餐饮业的O2O大战、外卖大战将2C端搅得天翻地覆后，近些年越来越多的玩家盯上了B2B市场。

与多数玩家的打法不同，2010年在上海创立的又乐公司，一开始便与以贸易为导向的米面粮油、调味品、蔬菜肉蛋等标品的供应服务划清界限，强调产品力和服务力，以向餐饮企业提供菜单解决方案作为自己的核心竞争力：内部通过“产品研发+自营商城+食运物流”构建高效服务体系；外部通过布局线下体验中心，依靠一支数百人的高素质地推团队为中小餐厅提供贴身服务。

近五年来，又乐的营收一直保持着80%～100%的增长速度，实现盈亏平衡，有人称之为“当下餐饮B2B领域唯一一家不靠烧资本的钱而跑出商业闭环的企业”。

从大型连锁到中小商户

又乐的两位创始人程刚和杨轶峰，一位毕业于英国曼彻斯特大学商学院，一位是悉尼大学供应链管理的硕士，两人同一时期进入迪卡侬中国的供应链岗位，创办又乐后又一起在餐饮业摸爬滚打。

大概三年前，又乐已经是漫咖啡、真功夫、汉堡王、DQ等一众餐饮连锁品牌的供应商；也是李晨、潘玮柏等明星开餐厅背后的核心方案供应商；冷泡茶、豆花布丁等席卷全国的爆品，幕后的推手也是它。隐身在餐饮创新浪潮幕后，又乐与一众顶级餐饮品牌建立了稳固的合作关系，扮演的角色是大连锁身后的“兵工厂”，主要为其做季节性菜单的提案、菜品的研发，以及延伸的采购物流服务。

然而彼时对美国最大的食品分销商Sysco的参访，改变了又乐的走向。Sysco在美国就有近500亿美元的年销售额，这让程刚他们深受触动。要知道，中国长三角的人口就差不多抵得上一个美国，如果深耕，会是多大的市场？更何况，相对于研发体系完备、供应链体系成熟的大客户，又乐的能力对于中小餐厅来说更具价值。

程刚和杨轶峰决定转型，很快拿出一半资源进行布局，将战线下沉到国内数百万家中小餐厅。

一方面，这是一块难啃的骨头。与西餐相比，中餐的SKU十分復杂，一家餐厅可能就有40～70个，分散性强，单一需求量小，尤其是非连锁门店需求量更是有限。

另一方面，占全国餐饮业65%市场份额的中小餐厅，又确实需要专业的供应链服务。这个群体抗风险能力极弱，缺乏采购品控能力、缺乏研发创新和议价能力，更别谈稳定的供应链配送，是一个大有可为的市场。

又乐的进入不算早。2014年起，瞄准中小餐厅B2B服务的人明显多了起来。传统的批发商体系之外，美菜、信良记等一批新玩家在近些年借助互联网迅速崛起，两大外卖巨头饿了么和美团也相继推出B端业务“有菜”和“快驴”，基于平台上积累的商家资源向上游供应链服务延伸，只是由于各自的基因不同，分别采取了类淘宝的开放平台模式和类京东的封闭自营模式。

源于中餐复杂的SKU，“标准化”和“聚焦单品”成为行业主流打法，多数企业或主动或被动地走向了米面粮油等标准基础食材的配送。但在程刚和杨轶峰看来，中小餐厅最迫切需要的，并非是以更低的价格在网上买到原物料，而是如何让生意旺起来。因为餐饮业竞争日益激烈，顾客也越来越挑剔，中小餐厅对供应商的需求不再是简单的原物料采买，而是从菜单打造、前沿趋势判断到物流服务等全方位一站式的解决方案。因此，针对中小餐厅的B2B服务，核心竞争点不是流量，而是产品力和服务力，最终比的是谁能更接地气地帮助大多数中小客户解决实际问题。

而这些正是又乐耕耘数年来形成的核心能力。经过两三年的转型，如今又乐的收入构成中已有50%来自中小餐厅。上接顶级餐饮连锁的能量，同时扎根于数百万家中小餐厅，让餐饮供应链从流量式服务，变成有温度的人与人之间的服务，这赋予了又乐独特的价值。

产品力：菜单创新+供应链网络

又乐内部对自己的“小B”商家有一个相当清晰的界定：休闲餐饮领域，独立门店或门店少于3家的小型连锁，对品质、安全、快速出品等有一定要求。这是一个介于大型餐饮连锁品牌与行业尾端的街边店之间的庞大群体，抓住它们的前提是拥有解决其核心痛点的能力。

菜品创新力 在小B商家迫切需要补上的短板中，缺乏持续的菜品创新能力极为普遍，也是关系到其持续盈利能力的关键。

“菜单是一家餐厅的生存之本。美菜、美团、饿了么帮它们解决的是降低成本的问题，而又乐希望解决的是持续创新和盈利能力的问题。一家餐厅的盈利靠产品的品质、产品的特色、菜单紧跟潮流，等等。美团它们做的是存量的改造，我们要做的是增量的创新，给你一些从前没有的东西和能力。”杨轶峰说。

目前，又乐的线上商城提供700多款菜品的解决方案，分为街饮、咖啡馆、西式简餐、中式简餐、休闲小吃、便利店、亚洲料理、烘焙甜品八大品类。每款产品的解决方案里都包含了所需的原料、菜谱，以及厨房设备和耗材。中小餐厅可以自由选择“粮草”和“兵器”搭配，以最低的成本和最少的人员配备，完成高品质的出品。

“通过手机下单，中小餐厅就可以直接选购它们需要的、80%完整度的菜单。”程刚说，而这80%的菜单，又乐都将制作步骤进行标准化，只需要对餐厅员工进行简单的培训，就可做出最佳口味。这正是以饮料、甜品类产品起家的又乐所擅长的领域，多数菜品不需要大厨，只需要具备一定技巧的厨工，配合以机器设备和简单的SOP即可完成出品。

目前，又乐创意厨房研发团队以每月两次上新的速度更新菜品解决方案。其在研发端扮演的，是全球餐饮流行趋势中的买手和创意总监的角色，类似ZARA用快速的供应链能力将大品牌里的优势网红产品进行标准化的复制，最终将爆款的市场盈利空间让渡给中小餐厅。

“对于小餐饮商家来说，如果跟我们合作，一年有四次翻新菜单的机会，加上平时不定期推出的一些网红产品的方案，能在很大程度上解决一些小餐饮商家的研发短板。”杨轶峰说。

优质供应链网络 在菜单创新的基础上，又乐可以提供的另一个核心价值是：全球范围内“严选”的优质供应商网络。

8年来，又乐曾为无数大型连锁餐饮客户提供服务，甚至与高铁等渠道建立了稳定合作，在此过程中筛选出了一大批可靠的供应商，建立起了一套完整的供应链管控系统。又乐将这个网络拿来与中小客户共享，在保障其食品安全和品控能力的同时，提供价格优势。

试想，如果你是一位只有一两家店的餐饮老板，通过又乐可以拿到和顶级连锁一样的原材料，而且价格与一批商给出的相当，不用再被三批商甚至四批商“盘剥”，还有一群销售经理为你做方案想思路——你会不会选择它？

反过来，供应商同样可以从中受益。

又乐出现之前，很多传统的餐饮供应商已经被行业惯性推入了尴尬的“卖货”模式。想的更多是如何把东西卖出去，依靠层层分销体系下沉到全国市场，至于产品适不适合市场，需要怎样的改进，则至少要等到第二年的订货会才能得到些许反馈。

而通过又乐那张覆盖全国中小餐饮企业的“神经网络”，大的供应商会更了解一线动态，小供应商则能找到更多客户。加上中小餐厅数量众多且一年不间断，订单量稳定，相较于将宝押在几个大客户身上，供应商的订单更有保障。同时，不同供应商之间也不再是“孤岛”。每一款又乐解决方案的背后，都是不同食材供应商之间的组合关系。比如红豆，普遍的应用是做红豆面包，销量非常有限。但在又乐商城里，红豆还有多种应用——搭配冰淇淋、搭配抹茶做冰沙增色及各种甜品……当一个动销慢的产品和动销快的产品产生关联，对红豆供应商而言，销售会明显提升。

一边是全国乃至全球的优选供应商，一边是巨大的餐饮市场，又乐尝试进行行业上下游的相互赋能。

服务力：深入线下的“铁军”

在程刚看来，人是餐饮B2B最大的资本。单纯借助流量实现交易转化的C端打法在B2B市场上并不适用。比如饿了么的“有菜”平台，缺乏地推团队配合使其目前的市场占有率明显不如重视地推的美菜、快驴等竞争对手。

对强调深入中小餐饮商家的需求核心、提供解决方案服务的又乐来说，拥有一支精干的线下团队更是异常重要。比如，在又乐商城上购买了解决方案，谁来帮忙培训店铺员工操作设备和调配饮品？又乐的新品更新速度那么快，客户怎么知道哪些是自己需要的？

目前，又乐依靠自有资金，陆续在全国9大城市建立起了9家线下体验中心，江浙沪地区有6家，另外3家分别在北京、重庆和成都，设在各个城市的核心商区，如上海飞虹路、苏州绿宝广场、成都恒大广场等。

9家线下体验中心均以每月2场的频率召开新品发布会，每场发布会就8个核心品类中的1个或2个进行新品推介，基本上每3个月能将8个品类更新一遍。为保证流量的有效性，受邀参加会议的商家数量控制在中心销售人员数量的5倍左右。2019年，又乐计划继续将体验中心扩展到20个城市。

在体验会现场，中小餐饮企业的老板们品尝当季潮流美食，销售经理们会一对一地详细讲解，并为其策划季度上新方案、丰富营销策略。新品之外，还有整套解决方案。比如，针对一家咖啡馆，又乐会将从经典咖啡到创意咖啡，到其他饮品、甜品再到简餐，一个标准咖啡馆所需的全部内容提供给与会者。每个体验中心都设有体验厨房，可供餐厅企业来此进行员工培训。

与此同时，9个线下体验中心也是又乐辐射全国中小餐厅的前沿堡垒。每天都有上百位身着统一工装的又乐地推人员，深入到中国餐饮的毛细血管，拜访、服务这些餐饮行业的基本单位。与C端业务不同的是，B2B领域的交易关系一旦建立，往往都会产生较强的黏性。不少餐饮老板都将又乐的地推看作朋友和经营顾问，依赖度非常高。“很多客户店里连菜单、厨房的布局都是又乐做的。”

“当客户銷量上升，才会在又乐购买更多的菜品。”又乐上海的一位销售经理说，原料价格并不是中小客户最在意的，能切实帮助餐厅提升客单价和销售额才是关键，而服务正是切实帮助客户实现增长的关键环节。

曾有投资界人士在分析中国食品供应链结构的变化时指出，中国食品供应链正在从“传统种植加工——层层分销——批发市场——餐厅，变成协同配送中心——中央厨房——餐厅”的新结构。

这与程刚当初的判断暗合。今天，散兵游勇式的中小餐厅遇上严格管理的连锁部队，完全没有竞争力。又乐通过产品研发、线上商城、仓配物流等一站式解决方案，充当了万千中小餐厅的中央厨房和配送中心。如果行业结构继续演化，价值会更加凸显。

目前，又乐已经在为2万多家中小客户提供服务，平均一家门店的采购额在2500元/月。与做米面粮油等大宗标准商品的平台相比，这样的销售额显得毫不起眼。又乐的现有模式决定了其很难将GMV迅速做大，但对于客户来说，从又乐平台采购的解决方案在经营中发挥着相当核心的作用，这让又乐赢得了相当不错的毛利率。

这是程刚和杨轶峰的坚持。

8年来，又乐坚持用自己的方法论和价值观，去解开中国餐饮B2B的密码。它最终能撬动多大的市场？程刚说，坚持做正确的事情，其他都交给时间。