索菲亚的“奇幻漂流”

潘鑫磊

明星扎堆、广告扎堆、促销扎堆，猜猜是哪个行业？

今天，只要你在长三角或珠三角任何城市的高铁站和机场转上一圈，大屏广告的买主除了一向出手阔绰的汽车和手机厂商，抢占你注意力最激烈的几乎一定来自定制家居行业。比如在日均客流量数十万人次计的上海虹桥火车站，显眼的广告位多半都被它们包办—这边是舒淇代言的索菲亚，对面是孙俪代言的欧派，两边还有周迅和尚品宅配、Angelababy和好莱客……主打关键词无一例外是“全屋定制”。各种线上线下促销也全年不断，熙熙攘攘的候车大厅乍看好像一个巨型家居卖场。

广告大战的背后是企业在营销端的大幅投入，敢于投入的原因是手里有錢了。去年上半年，欧派家居、尚品宅配、志邦股份、金牌橱柜等六家企业接连登陆资本市场，掀起了一波定制家居企业上市潮。更大的推手则是行业本身，这批上市新贵的平均成立时间基本在2000年前后，上市路之所以漫长，是因为定制单独成为一个行业要到2010年左右。但一旦被消费者接受，行业则迅速进入快车道。

和传统成品家具相比，定制除了具有个性化、空间利用率高等特点，商业模式也截然不同。定制意味着按单生产，库存少，经销商不需要大量压货，消费者先款后货，现金流极佳。今天，整个定制家居的行业格局也在飞速变化，一方面龙头企业占据越来越多的市场份额，另一方面市场集中度还相当低。相比国外成熟市场（规模前十的企业占据30%～50%的市场份额），国内还有两到三倍的提升空间。如果再放到整个家具业近1万亿元的大盘子里看，定制的份额不过20%，但增速却远超其他子品类。

玩家自然蜂拥而至。现阶段保持领先的这批上市企业已经可以划出三个梯队：欧派、索菲亚、尚品宅配位列第一梯队，收入规模均突破50亿元，其中欧派规模最大、索菲亚利润率最高、尚品宅配在资本市场的估值最高；第二梯队的志邦股份、金牌橱柜和好莱客的营收规模在10亿～20亿元区间；剩下的皮阿诺和我乐家居尚未突破10亿元销售。这八家上市公司去年收入总计283亿元，第一梯队占了75%，头部效应愈发凸显。

其中，索菲亚是第一梯队中难得的研究对象。作为国内最早上市的定制家具企业，索菲亚2011年上市之初收入不过10亿元，净利润刚过1亿元。然而短短6年，年收入突破60亿元，净利润超过9亿元。市值从不到30亿元成长到300多亿元，7年翻了10倍。

数字的增长和变化并非全部，因为它很难准确描绘一家经历了行业从无到有、从冷到热的企业的成长历程。其间既有被大势推着走的欣喜，也有关上门练内功的隐忍；面对一些关键选择会思前想后，也能破釜沉舟；时而抓效率，时而控节奏……所有这一切对品牌缘起海外的索菲亚而言，不啻为一场“奇幻漂流”。

“定制”舶来品

索菲亚成立于2003年，在此之前，两位创始人江淦钧和柯建生已经在建材家居行业摸爬滚打了一段时间，两人决定在国内代理法国的衣柜品牌索菲亚（法语SOGAL）并非一早就看到了定制家具蕴含的大机会，也完全想不到公司有一天能做到今天的体量。和众多从0到1阶段的创业者一样，驱动他们的是种种“不得已”。

这对搭档最早做的生意是地板经销商，引进的是欧洲优质材料，外观也极其漂亮，售价每平米400元（不含安装），但这种高标准化的产品在国内一经大批量生产，瞬间演变成惨烈的价格战，甚至一度杀到价格冰点，每平米40元还带安装。生存危机来了。那个年代贸易思维盛行，赚差价是主要盈利手段，但任何能够批量生产的标准化产品都面临潜在的价格风险，江淦钧和柯建生开始思考，能不能发掘一些标准化程度不那么高、具备一定个性化的产品？

两人沿着日常装修场景搜寻，最先锁定的非标产品是橱柜，很快上马了一个小型加工厂，没想到橱柜市场的竞争在当年已经十分激烈，光广州一带，大大小小的橱柜品牌就有200多家。江淦钧和柯建生都是做贸易起家，本能地不想把生意做得太重，建工厂要花大钱，投入周期又长，一旦上了规模，资金占用更是无法想象。

于是两人回到熟悉的代理思路，来自法国的索菲亚成了首选。这个决定回头来看意义深远，一方面定制衣柜在产品特性上让江淦钧和柯建生大开眼界—该标准化的模块极度标准化，适合个性化的部分又恰到好处，效率和美观实现统一，这对于国内尚处于原始状态的定制衣柜市场无异于降维打击；更重要的一点在于两人在创业初期就具备了海外视角，产品优势只是表面的部分，沉在品牌底下的市场经验和技术积累更为关键，这些隐藏的部分让江淦钧和柯建生开始对定制这门生意有了更深入的认识，甚至一定程度上影响了索菲亚上市后的几个关键决策。

代理索菲亚品牌一段时间后，江淦钧和柯建生开始尝试创新。国内的消费者习惯和需求不同于国外，先不谈定制这一理念在国内还很陌生，光产品和服务的诸多细节就需要重新调整。比如国外的定制衣柜大多配有伸缩板，空间运用更加灵活，代价是背板缺失，这样的设计在国内尤其南方潮湿的气候环境并不讨喜。国外消费者大多选择自己回家安装，因为人工安装的费用可能高过柜子本身，而国内基本是师傅上门安装，这意味着个性化模块可以有更大权重，衣柜的结构和功能相对更为多样。

两位创始人和法国方面洽谈在国内自建工厂，负责研发和生产本土化衣柜产品，品牌和五金件由法国输出，这也是2003年宁基装饰实业（索菲亚前身）成立的背景。随后，两人又觉得进口五金占终端售价的成本过高，又去跟法方商量，能不能从分销商的身份转为合伙人，双方共同出资在国内设立五金公司。法国人看准了国内劳动力成本低的优势，国内生产的五金出口到欧洲同样能降低当地市场的成本，于是一拍即合。

在这个过程中，江淦钧和柯建生对市场的感知和判断力一点点提高。到2005年，两人砍掉了一直没舍得放手的橱柜业务，发力定制衣柜，经销商渠道也在这一时期逐渐从广州向各地铺开，销售额在2007年首次突破1亿元。紧接着就有券商找上门来。妥善做好一切上市准备后，2011年4月，索菲亚率先登陆资本市场，募集资金11.6亿元。

这笔钱来得很及时，但怎么用好方显智慧。江淦钧和柯建生隐约感觉到了风向要变，只是没想到定制行业势头来得如此猛烈。

进阶“全能冠军”

索菲亚实现1亿元销售用了五年（2003～2007），从1亿到10亿只用了四年（2011全年收入突破10亿元），“定制”漫长的导入期终于接近尾声，行业迎来巨变。

对于身处巨变的索菲亚，江淦钧和柯建生两人更多的感觉却是焦虑。每逢年底，工厂就供不上货（定制行业存在较为明显的季节性，下半年订单占大头），而彼时工厂自动化程度还很低，人力资本是核心资源，车间工人一到年底首先工资得大涨，技术娴熟的老师傅还被同行争相挖角，柯建生那段时间甚至亲自送货，以确保及时交付。上市募集的11.6亿元，相当部分投入到了工厂的建设，同时大量引进国外先进生产线，布局也并非集中在大本营广州，而是华北、华东、华中、西部、华南五大生产中心全面铺开（图1）。

柯建生的理由很简单：如果只做10个亿的生意，一个工厂或许就够了；想做几十亿甚至上百亿的生意，客户一定来自全国各地。柜类产品本身体积较大，相关配送成本更高，必须通过全国范围内的工厂布局优化采购半径。这是索菲亚在当时迅速和同行拉开差距的胜负手。在一个供不应求的市场环境中，谁能提供稳定的产能，谁就握住了生命线。从索菲亚历年财报上披露的数据显示，其固定资产总额远远领先于行业平均水平。

“做重”不只是在生产端，产品端一样在扩充。一方面，纯做衣柜并不能充分利用现有产能；另一方面，消费者的需求也在快速变化。定制理念逐渐普及后，除了被消费者熟知的定制衣柜和橱柜，电视柜、玄关入户柜、酒柜、榻榻米、木门、窗帘等各个家居场景的定制需求一并汇集，全屋定制成了大势所趋。衣柜起家的索菲亚在上市后进军全屋空间，包括杀回曾经战略性放弃的橱柜市场。

全屋定制看上去很美，但真正的落地效果全看内功。核心竞争力在于柔性化的定制能力，而决定柔性化水平的除了生产线设备本身，关键还要看信息化水平，这一点江淦钧和柯建生早在代理国外品牌时期就有意识。索菲亚在上市前靠爆款衣柜积累的柔性化能力远远满足不了全屋定制的柔性化需求，虽然衣柜的尺寸、高度、宽度等可以定制，但大体已实现模块化生产，即标准化柜体占到一半左右。但如果开始做电视柜、酒柜、鞋柜等可变参数较多的柜体（一些偏矮的电视柜对板材要求可能只有30厘米，一些极高的酒柜可能要到两三米），柔性化的复杂程度一下提高了几个量级。

2014年初，在外企工作15年的王兵加入索菲亚，出任分管信息化和供应链的副总裁。王兵接到的第一个任务就是解决柔性化难题。江淦钧和柯建生允诺王兵在信息化这块不设预算和编制限制，但即便如此，王兵面对当时销售额不到20亿元的索菲亚，起初也是一筹莫展。

“我基本上前面半年不敢出差，呆在工厂一步不离，大部分时间猫在机房。因为业务增长很快，但系统又天天出问题，经常半夜被电话叫起来。”

不只王兵一个人压力巨大，公司上上下下都处于备战状态，因为一旦工厂生产出问题，直接影响交付，经销商首先就坐不住了，终端消费者也很难满意。最惨的时候计料出错率达到8%，意味着每天5万件板材的产量里就有4 000件是错的。一个订单平均四五十件板，如果这4 000件次品不巧又分散分布，那意味着绝大多数消费者都要中招，后续又会招致一系列投诉、退换和维护成本。

问题的症结在于设计软件。索菲亚在定制衣柜时期用的这套软件来自法国，已经有20多年的历史，算是业内鼻祖，但它最大的问题是基于欧洲标准板件为主的产品开发的，无法适配国内对个性化板材的大量需求。王兵组建团队针对索菲亚所有的模块和板件在开放接口上再次开发，增加识别和捕捉个性化板材的判断和计算逻辑，整个项目耗时半年。随后王兵又带团队立项解决系统在孔位数据上的漏洞，以及上马了一系列MES系统（生产过程执行系统，Manufacturing Execution System），信息化能力逐步提升（图2）。

如今，索菲亚在全国的五大生产基地每天要处理约8000个订单、50万块板件。从备料开始，每块板材都有自己的“身份证”—记录花色、纹路、尺寸等各类数据的专属二维码，之后经过开料、封边、打孔、包装等环节，直到终端销售，所有信息都记录在二维码上。计料出错率下降到了0.5%。今年，王兵给团队的要求是降到0.2%，訂单的平均生产周期也从最高的40天降到10天……

王兵说，索菲亚其实干了三个行业的事—制造+零售+服务，整个业务链的闭环周期可能长达数月，过程中任何问题都会成为定制行业的痛点。柯建生回忆索菲亚上市时被各大券商和基金公司问得最多的一个问题，—“这个行业的核心竞争力是什么？”

显然，定制行业缺的是大钱。最大的瓶颈在于对规模的突破，因为背后需要具备从生产制造、柔性化能力、营销网络、服务交付到组织变革等一系列能力，任何一项都是生存必需。而且这个行业快不来，现阶段每年30%上下的增长刚刚好，产销基本匹配，如果一下提速到100%，哪怕产能不成问题，前端的设计师资源和配套服务也跟不上，到头来还是会对品牌和口碑造成伤害。

所以，小作坊式生产依然有生存空间。但如果真正想在定制行业做大做强，用江淦钧的话说，最后胜出的一定不是“单项冠军”，而是“全能冠军”。任何一个环节都有持续优化的空间，小到板材的切割路径、包装纸皮如何设计才能让余料最少、物流车辆进厂的时间和位置、如何通过3D软件赋能设计师团队、销售接触不同客户的话术选择……魔鬼都在细节中。

翻涌在浪潮之巅

当越来越多的同行有意愿也有条件把“全能冠军”作为目标后，竞争环境一下升级。

分管营销的副总裁王飚加入索菲亚超过10年，和公司元老一起经历了早年一穷二白的创业时光。在王飚看来，索菲亚早期的迅速崛起一是因为拥有相对差异化的产品，二是通过更多地让利经销商，建立了一支强大的地面队伍。索菲亚95%的收入由经销商网络贡献，门店数量已突破3000家。在2016年之前，所有人都还“载歌载舞”，业绩稳健增长、股价长年飘红、跟着索菲亚十几年的经销商身家不少也都上了千万元。但从2016年起，索菲亚明显感受到了压力。

大环境当然是因为这个行业空间巨大，有太多的消费者未被服务，进场的玩家络绎不绝。小环境则是同行并没有一味遵循索菲亚过去十多年的发展路径，而是通过差异化的打法试图弯道超车。比如索菲亚的优势在于线下高效的销售网络，竞争对手反其道行之，抓住移动互联网浪潮快速攫取线上红利。到了必须在线下门店正面竞争时，同行又愿意以类直营的心态投入更多的人力物力，对经销商的考核也比索菲亚更加严厉。哪怕这些意味着暂时的毛利下降甚至不盈利，或是通过频繁地更换经销商来保持狼性。当越来越多的对手都愿意比索菲亚干得更辛苦一点时，团队开始警惕。

比如加大对经销商的考核帮扶力度。今年上半年，索菲亚已经完成数十家经销商的优化，之前每年的淘汰率在2%～3%，今年则会进一步提高。但处理和经销商的关系显然又不是非黑即白这么极端，在索菲亚看来，经销商模式日后依然是定制行业的最佳模式，经销商对总部的认可和总部对经销商的支撑是驱动经销商模式的不变基础，这也体现在最近几年一些同行纷纷从早期的直营模式大力转向经销商模式。

“早期对他们（经销商）来说最大的动力，现在有可能变成开拓市场的阻力，因为没那么拼了，这是有可能的，因为你的模式设计就是让他们比较容易盈利，但他们也的确在你弱小的时候帮助你成长。反正事物就是两面的，既有好的一面，也有不好的一面。”

王飚喜欢用辩证的视角看待索菲亚这一路走来的经历，没有一家企业是完美的，过去的市场环境允许你通过取舍、取巧、走阻力最小的路获得成功，这些都无可厚非。只是今天的竞争环境考量的是综合能力，把短板补上就好，最怕一碰到困难就丢了自己的根。王飚认为索菲亚的文化内涵中有一点很重要：永远假設自己是创业公司，尤其是发展到了今天这样的规模。

江淦钧和柯建生也开始有意识地激发团队的主动性。除了通过员工持股计划绑定员工、经销商和公司的利益外，两位创始人试着后退一步，把索菲亚的一批核心中高层管理者推向前台。最近几个月，所有人分成红蓝两军进行PK和头脑风暴，讨论下一步的战略和市场定位，微信群到半夜经常还消息不断……

“做到今天确实比原来有意思多了。股票涨几个点已经不那么重要，如果我的朋友买了我们的产品给我反馈说服务很好，我就特别高兴，如果说哪里做得还不到位，我一天都会很郁闷。”柯建生打趣道，“马云厉害，因为相信所以看见。我们是因为做了所以看见，还差点”。