Dinner Lab：怀才则遇

文/ 刘婕

Dinner Lab：怀才则遇

文/ 刘婕

在一期一会的晚餐中，食客和厨师都能各取所需。

餐饮界是一个盛产怀才不遇之人的地方。许多人资质突出，想法独特且善于创新却苦于无处发挥，只能默默地在高级餐厅帮厨，或日复一日地烹饪常规菜式。对他们来说，难得有像歌手或演员那样一举成名的机会。

Dinner Lab，一家于2012年诞生在美国新奥尔良的初创企业就为这些厨师敞开了大门——通过定期为会员组织晚宴派对，厨师们拥有了展示自我、收集反馈的平台，食客们在尝鲜之余还能认识拥有相似品位的新朋友。而每一次聚餐的厨师、地点和菜单都不相同，颇有些“一期一会”的味道。

“我们能够看到，这些人并不缺乏烹饪的技巧和才能。”公司创始人布莱恩·博达尼克（Brian Bordainick）这样形容与Dinner Lab合作的厨师们，“他们缺少的是大显身手的机会。”

2014年，这家初创公司的年收入已经达到500万美元，拥有60位全职员工，足迹遍及美国24个城市，每年举办上千次晚餐宴会。在2015年8月，它得到了来自James River Capital和会员众筹的700万美元A轮融资。

一个吃货的创业点子

“如果将Dinner Lab比作一个人，他一定是个坐在吧台尽头，在黑暗中独酌的神秘男子。”

2011年，博达尼克搬到了新奥尔良市，在纽约市土生土长的他很快就厌倦了当地的夜宵。于是，博达尼克邀请朋友掌勺，开始组织邻里来家里聚餐，而最让他印象深刻的是朋友们聚在一起时的亲密氛围，和大家围绕美食与厨师话题的谈笑风生。很快，他就产生了创业的想法。

一开始，博达尼克想把业务聚焦在高品质的夜宵上，帮助新奥尔良的“夜猫子们”找到在午夜聚餐聊天的地方，然而这个想法很快就落空了。“我们的食客都是喝得醉醺醺地来参加活动。”公司联合创始人扎克·库珀曼（Zach Kupperman）说。“可见‘夜宵’这个点子逊爆了。”

幸运的是，聚餐这个概念本身吸引了当地人的注意，于是博达尼克和他的团队将“夜宵”改为“晚餐”，并在新奥尔良城区内组织了一场85人参与的印度菜聚餐，DinnerLab的业务模式也初步成型：它采用会员制的模式，将喜欢尝鲜的食客与出色的厨师聚在一起，并且确保每次活动的菜单、厨师、食客和地点都不相同。

博达尼克眼中的餐饮行业正在发生着转变。“人们在食物上花的钱要比娱乐活动还多。”他说，“我们这一代不在乎住得怎么样，但是却愿意花500美元吃一顿大餐。这听上去是疯了，但是我认为人们越来越热衷尝试新的餐饮体验。”在他看来，传统的餐厅场景已经无法满足食客的需求。“我的父母出去吃饭都会选择那些要求穿戴正式的餐厅——那都是过去式了。现在人们希望享受到真正的美食。” Dinner Lab的团队坚持认为，人们应该更关注由食物和用餐伙伴共同营造的氛围，而不应该被太多的菜式选择、菜品和流行趋势打扰。

为了打造特别的用餐体验，Dinner Lab从来不在相同的地点举办晚餐。而除了游击战式的风格，聚餐的选址也是千奇百怪：仓库、直升机停机坪、废弃厂房、纺织厂等等，就是不在“正儿八经”的餐厅吃饭。而这些地点本身就吸引了那些希望拥有不同用餐体验的食客们。“我们几乎是尝试了所有的变量，把这种‘混乱’纳入到公司的商业模式中，这还是很有挑战性的。” 博达尼克说，“但是正是这种‘混乱’打造了一个有趣的产品。”你可以想象一下这个场景：一位来自著名餐厅的助理厨师在新奥尔良的废弃教堂里为你准备5道菜的越南晚餐，而一起用餐的100多位食客里，你一个人也不认识。

如何参加Dinner Lab聚餐

加入Dinner Lab，成为付费会员

收到所在城市举办的晚餐信息

在线购买想要参加的晚宴门票，有些活动仅限特定会员参加

活动前一天收到晚宴地点信息

活动当天参加聚餐

“人们想要体验独特的东西，这个概念本身就是独一无二的。”食品服务数据管理公司CHD Expert的销售总监布拉德·布鲁姆（Brad Bloom）这样评价。而博达尼克更喜欢这样形容自己的公司：“如果将Dinner Lab比作一个人，他一定是个坐在吧台尽头，在黑暗中独酌的神秘男子。”何出此言？虽然Dinner Lab每次都会提前三个星期在网站上公布晚宴菜单信息，但直到晚宴前一天都没有人知道它在哪里举行……颇有些“搏击俱乐部”的感觉。

美酒佳肴之外，Dinner Lab的晚宴还具有社交的成分在。由于不像餐厅一样提供预约桌位，会员们可以自由选择坐在哪里，有助于与陌生人彼此交谈，快速融入，不少食客也因此结识了趣味相投的伙伴。

你的意见决定了菜的口味

食客不仅要在约定的时间相聚来享受美食，还要为吃下去的食物打分。

独特的体验让Dinner Lab在只有自有资金的的情况下迅速积累了口碑，并且建立了自己的网站以便进行会员的管理。

而公司的商业模式很简单：不同城市的会员需要每年缴纳100～175美元的注册会费，这样就可以在网站上看到当地即将举办的聚餐活动。除此之外，会员还需要为每顿晚餐支付50～85美元不等的费用，其中包括酒水饮料、税和小费等，每餐的规模大概在120个人以内。库珀曼表示，公司从各个活动上的盈利还比较少，公司的主要收入是来自会费。

Dinner Lab在注重会员在真实世界的体验的同时，也没有忽略科技的力量。它的网站上使用了现在许多互联网公司使用的先进算法，能够像Netflix那样向人们推送他们可能喜欢的聚餐活动。根据会员们在网站上的资料、偏好和反馈，Dinner Lab能够确保为会员推荐的活动都符合个人偏好并且独一无二，而所有支付也都在线上预先完成。

运营无疑是Dinner Lab的重中之重。虽然会员驱动的盈利模式和流动厨房的形式让公司的营业成本已经远低于传统餐厅，但要保证120人规模的聚餐拥有良好的体验，并不是一件简单的事情。博达尼克将每一次活动都形容为一次新餐厅的开业。现在，Dinner Lab遍及美国30多个城市，每个城市每年要举办80场左右的晚餐，而团队需要每次都推陈出新，与新厨师、新服务生合作，在全新的环境里准备食物——这种不可复制性无疑为运营增加了许多难度，但它也构成了Dinner Lab的品牌特色。“我们在处理日常运营上花费的时间要比打造品牌的时间多得多。” 博达尼克说。

而对食客来说，不仅是在约定的时间来到特定地点享受美食、和周围新朋友谈笑风生这么简单，他们还身负一项“甜蜜的重任”——为吃下去的食物打分。Dinner Lab刚刚创立不久时，团队发现不时有厨师向他们打听食客反馈的情况，于是公司就将这条信息纳入到业务体系中。Dinner Lab要求每个厨师为宴会准备5道或6道菜，并且向食客们公开菜单；厨师们有机会在烹饪当晚向来宾介绍自己的菜品创意和烹饪理念，而食客们会在用餐后得到表格，在几个维度填写他们对这次用餐的意见，包括摆盘、创新力、口味、分量、温度，以及这道菜是否值得成为一家餐馆的固定菜式。博达尼克表示，多达97%的食客会在餐后填写反馈表格，而这些文字和数据会被录入到电脑中，通过评级系统更直观地展现在厨师面前。

Dinner Lab的厨师恰恰需要这样宝贵的反馈。平台关注的是那些后起之秀，那些来自高级餐厅的副厨师长、调味师或者帮厨都在Dinner Lab的雷达范围内，而他们也希望能够试验自己的作品并得到真实的评价。在聚餐现场，不难见到厨师和食客们热烈讨论的情景，来自纽约的25岁年轻厨师伊恩·鲁斯纳克（Ian Rusnak）就是其中的一员：“它能够让我们走出去站在客人面前，展现才华和厨艺，让我们感受和了解自己的工作。”

对于高级餐厅来说，“倾听顾客”并不是一种常规文化，反而是那些提供便宜餐饮的连锁店会将汉堡、薯条和饮料在不同市场进行充分测试，但Dinner Lab则改变了这种做法，无论是装饰花椰菜的颜色还是甲鱼浓汤的温度，顾客的意见都会被收集起来，使厨师的食谱和配方得以不断优化，这种做法可能要比服务生或者经理直接走到桌前询问顾客意见的方式更加公正和科学。

对一些厨师来说，在Dinner Lab大显身手一番是创业之前必须经历一次考验。数据显示，在北美市场，30%的新开餐厅第一年就会倒闭，较高的创业失败率让许多才华横溢的厨师望而却步，Dinner Lab为他们提供了尝试创意菜式和测试市场的机会。“厨师们能够得到最真诚的反馈，来判断哪些菜式是在商业上有可能成功的。”博达尼克解释。“因为你并没有在自己的餐厅中举办过晚宴，Dinner Lab的优势就在于你可以接触到那些没有来过你餐厅用餐或者没有尝过你的菜品的消费者……而这对测试新市场来说非常重要。”在网站上，厨师们可以看到自己在不同市场的得分表现、与其他厨师的比较，以及各类人群对他们的偏好等等。

“我比你更知道你爱吃什么”

“我们在人们意识到自己爱吃什么之前，就知道他们的偏好了。”

博达尼克介绍，每场活动之后公司都可以收集到3万～4万条数据。对于Dinner Lab而言，数据的应用可不止于帮助厨师改良菜品。“在纽约、洛杉矶、芝加哥等拥有成熟饮食文化的城市，你可以找得到出色的中国菜、日本料理等等；但对于比较小的市场，我们却可以从数据里找到市场空隙——比如说新奥尔良没有出色的韩国菜。而在举行韩国料理的聚餐时，食客的评分都要比其他菜式要高。”通过比较不同市场的评价数据，Dinner Lab还可以分析出每座城市的饮食习惯和趋势，比如纽约人厌倦了甘蓝，而洛杉矶人开始喜欢花椰菜等等；与此同时，门票的预售也能够反映当地市场的饮食偏好。

“我们在人们意识到自己爱吃什么之前，就知道他们的偏好了。” 博达尼克对公司的数据充满自信。“就像牛舌一样。从市场的角度，食客们好像不觉得它好吃，但是当你把这道菜摆在他们眼前，他们又欲罢不能。”

遍布美国31个城市

品尝厨师的创新菜式

网上付费，无须现金交易

在饭桌上结识新朋友

大量的数据积累还在支撑着Dinner Lab业务的有机延伸。在会费和门票收入之外，公司从2015年开始尝试新的商业模式，承接婚礼和公司聚会等私人聚餐。与针对会员的晚宴活动不同，这类客户可以自主选择厨师和菜单。“在最近举办的一次婚礼上，新娘希望菜单里有虾和粗燕麦粉，通过数据，我们快速找到了最近15位做过相关菜肴的厨师，并且选出了评分最高的那一位。”博达尼克说。他也指出，针对公司的B2B业务将是Dinner Lab在2016年的发展重点。

奇怪的是，Dinner Lab似乎引不起风险投资机构的胃口，博达尼克曾经尝试以活动执行和大数据为卖点接触过几家风投，多数情况下被拒之门外。“我很喜欢布莱恩，也觉得这个社区的有机增长很棒，但是现在的Dinner Lab仍是一个百分之百的活动执行公司。除非它能够成为像FIFA和世界杯那样独一无二的机构，否则对于那些要追求上亿元退出方案的风投机构来说是不合适的。”General Catalyst Partners的尼克·波纳茨奥斯（Niko Bonatsos）直言不讳地说。

而Dinner Lab内部不得不进行调整。2015年底，公司裁员30人，其中多数为各城市的执行人员。公司希望通过用兼职雇员代替全职雇员的方式来节省一部分成本。“基本上我们从公司成立开始就在每个城市安排了全职人员，他们帮助我们建立了品牌，获取了大量信息，但是除非一个市场可以举办300场活动，否则想要盈利是很艰难的。”博达尼克直言。通过雇佣兼职人员，公司能够按时付费，虽然单价较高，但只要负担工作人员在活动期间的工资。伴随着裁员，Dinner Lab让总部承担了更多职责，比如采购原料、寻找场地等等——过去，这些都是当地人员的工作。

现在，Dinner Lab的会员已经达到75 000人，而在2015年底，公司也下调了31个城市的会员费，希望吸引更多食客的加入。

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虽然大数据与餐饮业的这道“融合大餐”闻上去很诱人，但公司在线下执行的部分依然是道“传统主菜”。“会费+门票”模式是否会将更多人拒之门外？B2B业务能否成为Dinner Lab的主要收入来源？以线下聚会为入口收集餐饮数据的做法是否可以持续？这些也许都是博达尼克这位“掌勺人”需要思考的问题。