未来无处不电商

文/刘婕

未来无处不电商

文/刘婕

“未来两三年，电商将会成为一个常识，它会成为社会的基础设施和基础产业。”

中欧国际工商学院每年有约1 500位EMBA学员在读，他们是中国商业社会的中坚力量，是当代中国企业决策者群体的缩影。我们推出“中欧EMBA”专栏，呈现中欧EMBA学员的决策领导力。

企业电商不是转型，是改造

企业的电商化能够同时解决增量和存量的问题。

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：你如何定位千米网？

石正川：我们是一家披着互联网外衣的软件公司，工作就是帮助传统企业实现电商技术，搭建电商平台和电商系统。

现在，“互联网+”是最热门的一个话题，但其实大家都在琢磨“互联网+”到底加什么。其实，就是加产业和加企业。

B2B是加产业，就是用互联网去改变一个行业、一个产业；2B就是加企业。B2B解决的是线路的问题；2B解决的是点的信息化问题。在美国，B2B产业并没有那么热，是因为企业的每个点的信息化都做得很好，所以点与点之间的连接是一件很简单的事情，而中国企业因为每个点的信息化都做得不够，所以连接也难以完成，于是，也催生出一些相关的行业。

千米网做的就是2B的事情，用SaaS的方法帮助企业解决信息化的问题，从电商的角度帮助企业进行升级改造。

CBR：“互联网+产业”和“互联网+企业”分别会产生怎样的效应？

石正川：“互联网+产业”是产业内部的大协同，它是一种纵向打通：从原材料到生产厂，到经销商、分销商、网店、客户这条产业链的打通。整个产业的信息化程度的提升对产业升级是很重要的。而“互联网+企业”就是企业内部升级，多部门之间的协同，以及企业内部与外部接口的连接。

现在大家讨论的供给侧改革其实就是企业和产业的升级，而不是消费者的升级。“互联网+”与供给侧改革都是一脉相承的，是整个国家产业要去升级。在产业升级的过程中，喊经济形势差的人，往往是那些不肯改变、不肯迭代的人。

过去，许多企业在发展过程中都在练外功，多找客户，多拿订单，但是，当外部发展遇到障碍时，其实我们应该考虑如何去修炼内功了，现在社会已经发展到了这样一个阶段。当大家都去解决存量问题的时候，社会的底子就会夯实一些。过去中国一二十年的发展中，企业都忙着去解决增量，没有人去思考IT化的问题。

而企业电商化是同时解决增量和存量问题的：一方面解决外部连接的问题，一方面是内部效率的问题，所以它对产业、对社会的意义是至关重要的。

石正川

千米网创始人和CEO。1998年毕业于南京理工大学，毕业后加盟华为；2005年创立欧飞网，2009年创立江苏猎宝网络科技有限公司，获得阿里巴巴战略投资；2013年创立千米网。中欧EMBA 2013级上海班学员。

每个信息都不应是孤岛

未来将没有不电商化的企业，连一个小的路边店都将是电商化的。

CBR：你所接触到的传统企业，它们的痛点到底是什么？

石正川：中国的许多企业内部的信息化基础是非常差的。传统企业在电商化转型的过程中，会发现内外信息不通。信息不通包括产品、会员、订单中心不通，客户在线上和线下的感受体验不通，还有电商团队以及内部工作的团队利益也不相通。所以，传统企业会感觉到痛。这也是为什么传统企业在电商化转型的过程中，O2O是唯一出路，因为O2O就意味着线上线下的充分协同。

要站在别人的肩膀上，将已经创新的东西变成常识，变成公司自己的沉淀。

石正川说

在美国，企业的信息化已经非常成熟，所以自然地能够延伸到电商。而国内企业的信息延伸不出去，信息化的基础不牢。

不让信息成为孤岛，对一个企业的信息化、电商化至关重要。在中国，未来将没有不电商化的企业，连一个小的路边店都将是电商化的。我相信未来的两三年，电商将会成为一个常识，它会成为社会的基础设施和基础产业。

CBR：对传统企业来说，并不是人人都有勇气去拥抱电商的，有人甚至觉得电商对传统行业的威胁很大。

石正川：以淘宝、京东传统电商为例，它们对不同传统企业产生的挤出效应是不一样的。比如淘宝对厂家和经销商的挤出效应不太明显。对厂家而言，淘宝并没有降低它们的销量，反而还会增加销量，而经销商也会拥抱淘宝，所以对于厂家和经销商而言，淘宝会产生一定的协同效应。而与此同时，它对零售商又是极其危险的。

而现在的O2O型电商是怎样的？伴随着移动互联网的兴盛，基于位置的搜索成为关键，而O2O能够基于位置把店与人联系在一起，甚至让服务、消费进入到家中，它们对于零售商的协同效应大于挤出效应。在每一个细节上，电商与传统企业之间，其实都有物理反应和化学反应在发生，电商会影响着企业经营与管理的方方面面。

不喜欢做大企业的CEO

只有加大特种兵的比例，组织才不会变得臃肿。

CBR：你在企业中的角色是什么？

石正川：我比较喜欢扁平化的组织，我经营的每个企业也几乎都是如此。为什么我会做许多企业，而不是把它们并起来变成一个大公司，成立一个个事业部？因为我不喜欢做大公司的CEO。小的企业更加灵活。对外，它很敏感；对内，它简单、不官僚。

有时，公司的规模一大，就无法人治，要完全倚靠流程和制度，其中就会存在一些问题。我的观点是，一个公司要长远发展，首先要有很强的企业文化，然后有一些流程的概念融入企业的血液里面，而不是在纸面上体现。这并不意味着我们要完全依赖人，但是必须基于人，因为真正的公司是由人经营的，每个点都是由人去把控的，这是我喜欢的风格。

简单是千米的企业价值观之一，为此，我要把公司做小，并且将组织变得扁平。为了追求扁平，公司不设VP，CEO不能高高在上，必须对各个部门都很了解；而当CEO平行管理十几个部门的时候，唯一能做的就是放权，毕竟一个人的管理幅度是有限的。在这样的组织里，除了内部管理，CEO还是首席“外交官”，还是首席PR，还要面对投资人，虽然忙碌，但是我依然喜欢这样的管理方式。

CBR：当行业和市场机会越来越多，再小的企业也会发展，将业务做大的同时如何将组织做小？

石正川：2016年，千米网的规模可能会超过600人，这的确会让我纠结。300～400人是我认为比较合适的规模，但公司在发展过程中不得不扩充，所以我在思考如何在大团队和灵活性之间取得平衡。

我的目标是公司内全部是A类人才的组合。我希望公司里，三个人拿四个人的工资做五个人的工作，进而两个人拿三个人的工资做四个人的工作，未来，一个人能拿两个人的工资做三个人的工作。虽然“三四五”我们都没有做到，但这正是公司逐步去追求的。我希望公司的每个员工都是优秀的，而他们愿意留在公司的原因，也是因为周围的同事都很优秀。从这个方面讲，我会非常在意公司各个团队的新陈代谢情况，也希望公司能够加大A类人才的比例。

只有加大A类人才的比例，特种兵的比例，组织才会不臃肿。在这点上，苹果内部是“一二三”，华为内部是“二三四”，我们还在朝着“三四五”努力，其中的差距可想而知。

CBR：你为何对A类人才这么执着？

石正川：两年前，我们曾坐下来讨论，我们想做什么样的公司，公司到底是做什么的。当时我们得出的结论是，社会变化这么快，行业变化这么快，我们很难知道几年后公司的具体业务是什么，或者是否会裂变成几个企业。但我们知道一件事，也是一定要去做的一件事，那就是要成为一个人才机器。这个追求背后的逻辑是，我们要有一个统一的价值观体系，统一的人才培养体系和制度体系。一个人进入公司，需要很快融入并且成为人才，不合适的人也能够被快速甄别淘汰出去。

我希望这种追求人才的文化能够融入企业的血液中，慢慢变为整个公司的特定标签。

CBR：无论是扁平组织还是人才培养，这听上去都是一些追求创新效率和效果的手段。

石正川：其实创新这件事，不用喊得太多。在公司内部，不去批评错误，不去设置条条框框，鼓励个性，创新就会自然而然地发生。

但有的时候，创新并不是永远正确——创新有时候跟效率是一对矛盾体，一个大的团队需要保持某种一致性才会减少浪费。所以，我常常倡导适度创新，从某种程度上在控制过度创新，不要每个人都想跟别人做的不一样。

我们应该充分地站在别人的肩膀上，将已经创新的东西变成常识，变成公司自己的沉淀。在产品研发团队，这种过度创新往往是比较严重的，我会告诉他们，要去利用常识，要去尊重客户的习惯，而不要总是想着引导客户的习惯。在研发团队内部，我经常说到乔布斯常常引用毕加索的一句话“伟大的艺术家偷窃”。像我们这样的小企业，要时常去衡量创新是不是一种浪费，公司有没有能力支撑创新。不要追求过度创新，就应该去拷贝，“抄”得好，融合好，就是最大的创新。

有时候，当你不允许团队创新的时候，有得人会觉得别扭，所以公司也设置了一些关键的岗位，比如架构师来贴近这些技术人才，来控制一致性与多样性之间的关系。毕竟，经营一家企业，节奏很重要，创新和执行往往需要交替进行。