对话哈默尔：海尔变革胜算几何世界战略管理大师眼中的海尔“小微化变革”是怎样的？

文/高冬梅

被访者/加里·哈默尔（Gary Hamel） 前伦敦商学院战略及国际管理教授，战略研究前沿学者

对话哈默尔：海尔变革胜算几何世界战略管理大师眼中的海尔“小微化变革”是怎样的？

文/高冬梅

被访者/加里·哈默尔（Gary Hamel） 前伦敦商学院战略及国际管理教授，战略研究前沿学者

在时隔三年之后，世界战略管理大师加里·哈默尔再次踏进海尔的大门，深度调研过程中的种种发现，让思维还停留在“人单合一”时代的他感到惊奇。在这位世界一流的战略管理学者眼中，海尔正在进行的小微化变革究竟是怎样一番情景？本刊编辑全程跟随加里·哈默尔对海尔进行了为期三天的深度调研，并对他进行了专访。

海尔带来的新发现

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：是什么原因促使你三年之后再次来到海尔？与三年前相比，你觉得海尔最大的变化是什么？

加里·哈默尔（以下简称哈默尔）：我觉得与上次相比最重要的一个变化是，海尔的改革重点越来越多地放在每一个员工要能够直接接触用户或者反馈，并且要做出反应上。很多组织当中，只有一小部分员工是直接面对用户的，而海尔的大多数人都开始接触用户。第二个变化是在海尔小微系统里面，小微企业可以从外部吸引风投，自由度非常高，我觉得这是新的东西。第三是我觉得海尔在建造与用户、与创客合作，吸引全球资源共同协作的平台，这对我来说也是新的发现。这三个发现是最重要的。

CBR：没有哪个大型企业像海尔这样，进行如此之大的变革，你观察到的难点和胜算分别是什么？

哈默尔：海尔长久以来不断地进行小微的探索。但它的一个基本原则我觉得是不变的，就是分权，要能够互相有独立的自主权。这个原则不会变，海尔的旅程永远不会结束，而是不断演进，不断有新的想象力和新的能力，而海尔的创新和管理模式也会不断演进。海尔在过去几年中市场占有率不断增加，全球的知名度也在不断提升。海尔会不会变成一个全新的产业，市场价值会不会变成几十亿美元，规模是否会不断增加？我觉得还有待观察。可能一些小微企业或项目会继续留在海尔之内，有的会经过IPO变成独立公司，让海尔变成它的股东。时间会告诉我们在这样一个变形过程当中，到底什么才是最终的结果。

战略的涌现与协同

CBR：你说海尔的小微案例给了你很大震撼。我觉得有些小微项目是和海尔的传统核心优势协同的。但也有一些项目，可能并不能与海尔的传统优势协同在一起。按照海尔目前变革的逻辑，是所有业务都可以做的，对此你怎么看？

哈默尔：我觉得对于很多公司而言，最难的事情不是在核心业务之外开展一个新的业务，而是传统核心业务的转型。你要对你过去的资产投资和基础设施进行变革。“大学生社区洗”这个项目非常有意思，它把一个传统业务加上了一个新的商业模式和新的支付模式，建立一个生态圈，让大学生可以很方便地洗衣服。这可能是海尔既有业务的很好的创新。但是很多情况下人们会贴标签，这边是成熟产业，那边是新增长的产业。但其实真正所谓成熟的产业，是指那些比如有二十年历史的，已经有既有观点的业务。所以挑战是说它基因上的多样性越来越少，每天都是跟同样的人接触，没有任何新的思维了。所以我希望海尔的创新旅程当中，能够不断吸引新的创业者进入，来革新旧有产业。像社区洗这样的例子，是真正能够测试海尔所做的转型努力的，也就是一些美誉度非常高、但可能利润率非常低的旧业务，如何能够再创新。

CBR：像腾讯或者中国其他的一些大公司，进军一些新业务，整体战略是协同的，而海尔在延展业务时并没有整体协同的感觉，是任由业务在它的平台上面涌现。

哈默尔：我不能代表海尔高层或者董事来回答这个问题。但我要说的是，今天无论愿景如何产生，要投资于哪个产业，都并不是一群人坐在房间里面考虑出来的，而是会做一些事情，看其发展趋势怎么样，然后根据最初的结果再投入更多的赌注。所以这与企业预测和未来展望很有关系。然后要进行足够多的实验，从中找到一些规律，发现新的机遇。所以战略也是一个新兴的过程，不是自上而下的过程。像腾讯这样的公司，肯定也有很多内部创新，它们应该非常关注全球各地创新的业务和服务，要看环境当中发生了什么事情，看风投会投到哪里去，需要发展的新能力在哪里，然后再投入赌注。

整体而言，有三个非常明确的战略，第一个战略是具体看某一个市场或领域的，海尔某个战略是把重心从产品转移到生态系统，然后吸引外部资源，这是一个很明确的战略。我觉得它在这个战略上的竞争力是独一无二的，没有其他白电公司是这样做的。这其实就为增长创造了先决条件。比如海尔还有网上金融服务或者网上交友服务，看似与整体不协同，但是我们要看更深的一层，也就是它们要建立一种文化，能够不断驱动增长。即便如此，我看到海尔的各种小微都是跟海尔有一定联系的，比如利用海尔的品牌、供应商关系或者用户信息，虽然可能是全新的产业，但跟海尔还是有联系。在这些小微当中，我并没觉得哪个小微跟海尔所做的既有业务完全没有任何联系。

CBR：多年以前你提出的核心竞争力理论具有广泛的影响力，张瑞敏先生认为海尔现在的核心竞争力是信任。在你看来，现在海尔整体的核心竞争力是什么？

哈默尔：海尔可能有好几个可以称为核心竞争力的，首先是市场差异化可以为用户创造价值，为生态系统或生态圈创造价值。其次是它们能够创造出非常有独特竞争力的产品和服务。另外，作为一个平台在运作，信任的确是一个非常核心的竞争力。在海尔的智能制造工厂，大规模定制的能力是核心竞争力，可能还包括物流，可以24小时送达。我觉得海尔现在可能还要再建立一个新的核心竞争力，就是与外部的资源联系，与合作方、问题解决者，与新的平台联系在一起，这会是非常重要的竞争力，这也是吸引并且利用外部资源的重要因素。

信任是一个标签，可以表示非常强烈的价值观，就是要为用户做正确的事情。完全可以把它称之为海尔最重要的核心竞争力的。

信任是一个标签，可以表示非常强烈的价值观，就是要为用户做正确的事情。完全可以把它称之为海尔最重要的核心竞争力的。当海尔进入新的产业，就可以利用用户的信任度。

用户理念驱动的公司才是未来的公司

CBR：海尔有一个理念，互联网公司绝不是依靠互联网技术发展的公司，而是用户理念驱动的公司。你怎么看待海尔零距离满足用户体验的观点？

哈默尔：我非常赞同，当然这有挑战，要理解如何更深入地挖掘用户需求。大多数改变了我们生活的产品，并不是我们以为自己需要的。你要了解用户，但更要提升自己的想象力，要知道新兴的技术在哪里，可以跟谁合作，像乐高积木一样让新兴技术和已有技术放在一起产生化学反应。

有些公司也觉得自己是以消费者为中心的，它们所做的是创造一种内部市场，比如研发部门要把市场营销部门看做内部客户。而海尔做得非常有意思的是，试图改变这种内部市场结构。原来在幕后的比如制造研发，它们的客户不再是市场营销部或者销售部了，也变成了最终用户，这样就会解决原来的很多机制问题。

以前的工匠时代，比如一个店里只有四五个工人，工匠跟顾客和老板的联系都是非常紧密的。时至今日建立起来的庞大组织当中，大家都没有机会跟顾客直接面对，也不了解其他部门的同事在做什么，大多数员工甚至连老板在哪里也不知道，所以海尔的零距离理念非常重要。以前大组织有各种各样的层级，互相都割裂开来，依靠管理者告诉员工该做什么。现在互相都能够联系起来实现零距离的话，其实管理者的角色就不太需要了。

CBR：可否预见，未来的互联网企业是怎样的？

哈默尔：网络化企业的具体实践可能因公司而异，但共同的做法，第一是员工，现在可以叫团队成员或者小微成员，要能够有自由度地选择自己的工作，发挥自己的聪明才智，做自己真正感兴趣的项目，可以通过正式流程或非正式流程选择自己的领导者。其次，市场机制越来越多地融入其中，如果内部不能给我提供某种服务，可以到外部去找。内部单元在进行市场化的运作，这样的单元会越来越小，每个单元都要自负盈亏，它们的行动会直接影响利润率。

你要了解用户，

但更要提升自己的想象力，要知道新兴的技术在哪里，可以跟谁合作，像乐高积木一样让新兴技术和已有技术放在一起产生化学反应。

CBR：这次调研之后，海尔对你正在做的“大企业如何快速转型”的课题有什么启发吗？

哈默尔：作为研究者我感兴趣的是海尔的演进历程，它是如何一步步进行管理的蜕变，达到现在这样的状态的。海尔的实践非常重要，它把这么大的公司变成几千个小微，都能够自负盈亏，也能够很好地管理和协调，其背后的原则是如何进行内部契约机制。我觉得任何一个组织要更加创新、更加适应，有一套原则你要遵循，比如要开放、透明，运行的单位要小，要让市场机制来发挥作用，不要有很多管理层级，这一切我都在海尔看到了。

但还有一些让我感到吃惊的东西。首先海尔这些小微企业利用风投来验证它们的点子是否好，这是很特别的。之前我跟一家很大的韩国公司合作，他们有很多年轻人很有创意，但是最终把资金投给哪个项目都是由高管决定，这些高管大多五六十岁，而这些新创意都是年轻人的创意。像我这样年龄的人，根本就不了解比如网上交友App，不了解现今人类的情况。但这家韩国公司拒绝了很多新兴想法。所以我在海尔看到一个创新点，就是有很多新的点子出来，然后给这些年轻的创客挑战，利用吸引风投机制验证他们的想法是否正确或者是否有市场潜力，而不是由高层决策。这非常特殊，也是给我的一个惊喜。

另外一点是，海尔现在让每个人都有问责制。张首席提到要从串联变成并联，就是让大家全部并在一起直接面对客户、用户，都要为用户负责，实现引领目标，满足用户需求。大多数的组织当中，员工的薪酬可能只跟公司的整体盈利状况有关，虽然销售人员薪酬可能跟是否达到销售目标更有关系，但是他们的风险并不大，因为他们没有直接面对用户。海尔这一点也是非常特殊的。

还有一点于我而言是新的启发，就是建立平台的想法。很多企业都在利用平台理念，海尔也是在初级阶段，但是要建立一种永久性的、开放性的平台，要吸引创客、外部资源方共同协作，还是蛮新鲜的。在调研当中我在海尔看到的新东西要比在其他公司同等时间内看到的东西多很多。

尽管这样的例子其实已经有了很多年了，但是海尔能够产生更大的社会影响。海尔模式值得庆祝也非常令人尊敬，但真正让人们接受很重要。很多公司有激进的管理模式，比如哈佛商学院在研究各种各样有意思的公司，但是我真正了解之后就不再管它了。而有一些公司是真的在进行改革，从A到B。张首席有一个思维上的变革非常关键，他认为人不是工具，而是有自己的目的，他们需要实现自我、需要支持，需要个人思路的变化，变化当中把生态圈扩大。如果其他公司的思维还很老旧，海尔要把这种观点推广出去可能会觉得很困难。所以海尔需要更大的努力，起到一个领导的作用，可以跟政府机构或是商学院、行业协会共同解决科层制问题，引领大家一起前进。

很少有政府领导或者政策决策者会理解，管理能把人们带到一起将事情做成。管理是人们发明的一种最重要的社会技术，海尔要让自己真正具有影响力，只有一家公司是不够的。我们需要有一种新的经济体制和管理体制，这是很多国家政府需要注重的。

海尔还可以做的一件事情，是它基于跟大客户的联系，促使它的合作方也跟它用同一种模式来工作，就像丰田让它的合作方也进行全面质量管理一样。20世纪的管理先驱毫无疑问是GE，他们建立了自己的大学，有很多外部供应商也到GE去交流。如果海尔有这样一个大学，不是要强迫人们去学习，而是如果你想一起更好地服务顾客，就可以过来学习，这是传播海尔模式的一个很好的途径。