转型创客平台

文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后，穆胜企业管理咨询事务所CEO

转型创客平台

文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后，穆胜企业管理咨询事务所CEO

很多企业走上组织转型之路，把自己撕碎了重组。

互联网时期转型有三大方法论：第一是把用户变成订单，商业模式的转型是架设交易结构，提高交易效率；第二是要把订单变成资源，生产模式转型——重塑生产，提高生产效率；第三，对应零散下单无限多元的需求，员工要变成创客，即组织模式要转型——激活每个员工，让人人都是自己的CEO。互联网技术已经改写了商业的底层逻辑，很多企业走上组织转型之路，把自己撕碎了重组。

为什么转型

传统组织结构就像金字塔，高层权威感知不到市场的温度；即使感知到了，也无法整合外部的资源。

第一，消费的变革。

丰饶经济时代，产品无限多样。按照需求决定供给的规律，供给端必然发生改革。互联网时代，舒适区消失，直接倒逼企业作选择。要么做巨头，比如爆款雷神游戏本、小米，通过产品建立社群，通过社群去迭代产品，让产品不断改进，在动态中变成爆款；要么补长尾，吸引用户多元化的需求，像阿里、京东等电商，基于对用户数据的观测，了解用户心中的诉求，推出各种各样的产品。

第二，互联网改写商业的底层逻辑。

所谓互联网思维，就是用互联网技术最大程度上消除用户与资源之间的距离。互联网思维1.0，即由消费变革到交易变革，考虑的是如何放大成交的可能性。企业需要分解为无数“传感器”，快速阅读市场需求，并且根据这些需求来调整自己。互联网思维2.0，即消费变革导致生产变革，考虑的则是产业互联时代，订单放量后，如何打造一条超级供应链。

如果无法识别用户需求，无法整合资源，一批昔日的传统巨头就被淘汰了。同样，有些互联网企业因为内部没有灵活的组织资源，没有把部分业务模块变成传感器感知市场，所以它们也会死掉。

互联网基因的本质是灵活的组织模式，快速适应市场。组织模式转型比商业模式转型更加重要。

员工创客化趋势

目前，组织转型有三大趋势：

趋势一：用户中心主义 一种是通过深度交互发起生产，打造爆款。用户参与产品迭代和营销。另一种是通过“深度交互”累积大数据，实现精准推送。现在亚马逊推送产品的成功率达到了64%。

趋势二：企业平台化 一是去行政权威，让位于业务单元和个人的主观能动性，严格杜绝把员工管成孩子。二是企业的管理层更多地把自己定位于初始资源的分配者、规则的制定者、秩序的维护者，不再以行政命令的方式来调配资源。

趋势三：员工创客化 这意味着去行政服从。企业负责搭建平台，员工自己决定生产，发挥个体积极性，当然这里有风控。创客都具有“个体自驱动”特点：一类创客是“爱好者（maker）”，也是情怀型创客；另一类创客是“经营者（entrepreneur）”，即经营型创客。创客型员工应该是在线不在册，即“不为我所有，但为我所用”，形成开放的人力资源体系。而且，真正的创客是培养不出来的，不是有了企业平台就有创客。

“云”表面上看是一种数据，其实是数据背后的资源。所谓云组织，没有正式的机构、流程、岗位，一群创客集中在云端，只要市场上有需求，立刻有合适的创客进行对接，他们出现在最合适的位置上，以最合适的方式进行协作。

激励的外包模式和合伙人模式

云组织要动起来，最重要的是激励机制的设计。经济是最好的动力机制，而传统科层组织的最大问题是无法真正实现量化产出并给予相应的回报。

首先要在企业里划分出若干的经营体，最好把经营体的责权下沉到每个创客身上。这也是企业转型要做的第一步。怎么划出经营体？可以基于原来企业的构架，比如早期的苏宁、海尔，稻盛和夫的阿米巴；可以保留原有的组织构架，比如华为、中兴、德邦；可以直接极致扁平化，像Netflix、小米、韩都衣舍；也可以基于原有的组织构架做裂变，让经营体在内部自己长出来，比如宗毅做的芬尼克兹。

其次，激励模式有两种。一是外包模式。这是做内部市场链的机制，让经营体之间由原来的部门协作变成做生意，最大的问题是定价问题。第一是市场议价，价格通过上下游经营体之间的的议价产生；第二叫权威议价，就是价格按照一定的固定算法，并通过经营体之上的权威进行调整；第三是混合定价，前台接触到用户的部门按市场议价，后台的支持部门依靠权威定价。外包模式可以激活经营型创客，员工能够从满足用户需求中获得收益，他们在市场信号的“勾引”下可以做任何有利可图的事情。

二是合伙人模式。企业参股，与创客一起做大项目再来分股。存在怎么估值的问题。一是权威估值，即每个人进入团队后，“占股比例”不是协议出来的，而是有个官方权威制定的规则。二是市场估值，人力资产的估值并不清晰，造一个“一级市场”，让员工和其他人公平出价。合伙人模式适合激活情怀型创客，他们为了收集“点赞”，愿意将自己的才能运用到任何可能的地方。

最后，用哪种模式激活内部的创客呢？输入阶段，要看人力资产是否具有价值和稀缺性，成熟与否，是否需要持续投资，是否有政策人才锁定？比如中兴通讯看重人力资产的稀缺性，它的“金手铐”高福利模式就是一种合伙人模式。反之，如果需要的人力资产在市场上挺多，不需要持续投资，锁也锁不住，就应该采取外包模式，放在云端。协作过程阶段，要看是否可分离。如果能就外包，分离不出来就合伙。输出阶段，面对C端用户还是B端用户是一个关键。外包模式不适合B端用户，因为市场链的弊端是供应端不是一体化的，产品质量有可能无法保证。如果是B端用户，一般要有深度绑定的合伙人协作，才能保证产品实现端对端交付。

孵化机制与收割机制

孵化机制有两种，一种是汇集创客资源，另一种是打造超级创客。哪些是创客资源？供给端的生产资源和需求端的用户资源。值得一提的重要资源是算法。算法是最优效率获取和配置资源的方法，能协调内外部的资源，把业务做起来；能将资源调配在合理的地方，进行合理的使用，把业务做出效率。

创客是所有资源的中心，只要他动，整个企业的资源都能动起来。在企业里，隐性知识被编码为显性知识，形成知识系统，接触到的人内化到自己的行为中，完成一个循环。从个人层面到团队层面再到组织层面，螺旋上升，形成企业内部的组织知识和组织能力。一个普通人进入这样的组织之后，好像也变得强大了。一个企业要打造创客平台，一定要有一个孵化机制，或者人才“折腾”体系，把人才折腾出来，把创客打磨出来，把他们身上的羊皮剥掉。

收割机制就是企业内部孵化了项目之后，怎么从项目身上把钱收回来的机制。资源分为两类：一类稀缺资源，可以有限出让，包括土地、资金、人力等；一类非稀缺资源，一旦产生就可以无限提供给创客，边际成本为零，包括用户、技术、算法、云端等。收费方式有两种：一是投资式，企业与创客之间形成 “合伙人关系”，企业将资源的投入变成商业项目入股，通过项目的增值获得股权溢价；二是收费式，企业与创客之间形成“外包关系”，企业通过向创业项目提供资源，收取资源的费用。

资源和收费方式可以组合成四种收割机制。第一种，传统风投模式，企业把稀缺资源投进去之后，要求折成股份。第二种，传统交易模式，企业提供场地，创客支付场地费用。第三种，3D打印机模式，企业投入非稀缺资源之后，要求占股。因为3D打印机最珍贵的是数据，而数据可以无限复制。第四种，印钞机模式，企业出让非稀缺资源，仅收一次费用，典型的如卖流量。

［本文根据穆胜在中欧创享+课堂上的演讲整理而成。］