房地产企业管理型财务体系的有效构建

刘秀丽

一、引言

随着市场的发展变化，房地产企业面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等越来越严重的经营环境，特别是财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。因此，房地产行业是资金密集型的高风险行业，面对激烈的竞争，房地产企业要实现长期的发展，获得持续性核心竞争能力，必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一，应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。目前，大多房地产企业财务管理“被动反映型”的现象较突出，预测、控制、分析等管理职能基本处于空白，且资金管理多头、分散，客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。因此，只有通过建立、健全和强化企业的成本管理、资金管理及财务分析，引进财务管理中先进的、适合行业特点的操作方法，制定房地产企业长远发展规划，进行年度预算，才能建设适合自身行业特点的现代管理型的财务管理体系。

二、房地产企业管理型财务体系的构建目的

财务管理体系是企业管理体系中重要的组成部分，是企业在一定的战略目标指导下，对于企业的经营活动和投、融资活动实施有计划、协调运作的各项财务管理活动，通过有明确职责、适当的风险控制机制来贯彻落实的价值化管理体系。它包括为制定、实施、实现、评审和保持财务管理方针所需的组织机构、规划活动、机构职责、惯例、程序、过程和资源等。

因此，构建并完善房地产企业管理型财务体系的目的在于帮助企业实现自身设定的财务表现水平，并不断地改进财务行为，不断达到更新更佳的境界，从而促进财务管理水平的提高。具体体现在：促进核算型财务向管理型财务转变，使财务管理成为企业管理的核心手段之一；为保障房地产企业发展战略的实现，提供了有效战略实施操作手段；为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案，使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息；强化了房地产企业风险控制，能够有效降低企业运营风险。

三、房地产企业管理型财务体系的构建原则

财务管理体系的原则是指财务管理在企业财务实践中通过不断的摸索总结出来的适用于多数企业财务管理实际的经验，与财务管理理论并无直接关系，而是与企业的管理思想、管理模式、管理惯例、制度等相关。因此，房地产企业管理型财务体系构建的原则主要包括：

（1）以事实为依据原则。正确的决策需要管理者用科学的态度， 以事实或正确的信息为基础，通过合乎逻辑的决策理论和决策方法做出的正确决断。这就要求企业明确规定收集信息的种类、渠道和职责，确保财务数据和相关的非财务数据及信息准确、及时、可靠，决策者利用获得的这些信息基于事实分析，权衡经验与直觉，做出相关的决策。

（2）系统管理原则。在财务管理中采用系统的方法，就是将财务管理体系视为一个大系统，在理财过程中遵循整体性、层次性、目的性和环境适应性的思想，对组成财务管理体系的各个子系统加以辨识、理解和管理，以达到实现财务战略、财务方针和既定的财务目标。

（3）高层管理者重视原则。财务管理体系建立与否、保持实施状况如何、体系运行效果能否满足需要，都与企业的高层管理者密切相关。高层管理者应以身作则，按照财务管理体系运行的要求进行各项财务活动。

四、房地产企业管理型财务体系的构建内容

房地产企业管理型的财务管理体系应着重于企业内部资源配置的优化，是基于资产展开的一种精细化的管理。它基于企业环境的要求而产生，该体系和传统的财务管理体系又有着本质的不同，与传统体系相比，现代管理型财务体系能够及时对企业各个方面的资源配置产生指导、评估和预警的作用，而传统的财务管理更多的是停留在反映方面。具体到房地产企业管理型财务体系的构建中，就应该着重加强业务授权制度、财务核算体系、管理会计系统、预算管理体系及资金管理系统等方面。

（1）建立和完善业务授权制度。房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业，控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体，内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论，企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素，房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点，因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程，与业务流程紧密结合，直接影响企业管理控制方式和控制程度。

（2）完善财务核算体系。房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点：①根据管理需求重新设计和调整会计单据。目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小，难以提供管理控制所必须的信息，因而应进行重新设计。②科学设置会计一二级科目，并与全面预算管理结合起来。③统一会计核算程序和规则。各个会计主体的会计科目、单据、财务数据及程序设置等要保持统一。

（3）建立管理会计系统。建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。①责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。②房地产企业管理会计报告，需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。

（4）建立全面预算管理体系。房地产企业的全面预算管理的基本内容包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。①全面预算模式。根据房地产企业特点，建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系，及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈，以此实现预算执行的跟踪与控制。②预算的编制与执行：房地产企业全面预算的编制过程，需要上下互动，反复沟通,这样才能够有效地控制预算外支出，增强企业的控制能力。③预算的考核与分析。房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评。

（5）完善资金管理系统完善。房地产企业资金管理系统，首先应将资金管理纳入全面预算管理体系，通过与项目预算和责任中心预算相结合的资金预算，可以实现对资金需求较准确的预测与动态调度，从而降低资金成本，提高资金使用效率；通过对资金预算实际执行情况的分析，对房地产企业的资金使用进行及时反馈和修正。其次，建立适应于企业规模的资金控制模式。大型房地产企业，二级项目开发公司众多，会计主体数量较大，适应于资金调度中心模式；中小型房地产企业，则可选用资金监控模式。

五、结束语

21世纪是知识经济时代，知识经济时代的到来，对企业管理提出了集约化、体系化的基本要求，作为企业生产经营管理大系统中一个重要组成部门，财会工作面临着严峻的挑战，必将引起管理科学的革命性创新。今后一段时期，企业只有加强财务管理，使之有机地融合在整体性管理体系中，以促进建立现代企业制度，才能跟上当今企业信息化发展的潮流。

（作者单位：深圳市天健房地产开发实业有限公司）