“四步法”打造以客户为中心的流程化管控模式

文=中国兵器工业集团江山重工研究院党委

中国兵器工业集团有限公司所属江山重工研究院有限公司认真贯彻落实党中央、国务院关于深入实施国企改革三年行动的重大决策部署，以对标世界一流管理提升行动为抓手，聚焦客户需求，做实做深对标提升任务，采用“管什么、怎么管、管起来、管到位”的“四步法”递进路径，设计业务架构，优化管理流程，纵向上对准中国兵器集团公司战略目标，横向上集成全业务管理要素，扎实推进“管理要素纵向到底、管理协同横向到边”的全要素、全层级、全流程、全员现代化管理体系，打造以客户为中心的流程化管控模式，形成了管理与改革创新发展协同联动、相互促进的新局面。

主要做法

（一）聚焦增强战略引领力，体系化设计基于模型的业务架构，明确“管什么”

通过聚焦服务国家战略做强做优做大主业，对标世界一流，实施业务与战略目标对准，强化战略引领力。

一是明确“管的方向”。分析面临的内外部环境，应用“九宫格”模型分析快速响应客户需求的业务模式及创造客户价值的核心业务，参考华为IPD、国际SCOR等最佳实践模型，明确基于主价值链模型和未来发展的5种业务模式。基于战略、客户需求、现状、标杆做法4个方面开展全业务、全层级、全要素梳理，收集167个问题，形成影响管理能力现代化的7大关键要素。

二是明确“管的目标”。企业主要负责人带队调研华为公司流程型组织建设实践经验，借鉴业界标杆企业的架构模型，聚焦以客户为中心的端到端价值创造，从顶层贯通“从需求到产品”“从线索到交付”“从问题到解决”3个主价值链流程，按照战略层、运营层、支撑层的流程规划三分法，设计形成14个业务域，瞄准细分领域发展领先水平，确立关键指标和阶段目标，构建了以“建成世界一流火箭炮装备研发制造基地”为目标的“十四五”1+22战略体系，并将战略目标分解至9大领域79项重点业务，实现了业务与战略目标的对准。

三是明确“管的要素”。基于管理能力提升和变革需求，细化高阶业务流程全景，识别与定义各层级流程，厘清流程接口，设计建立了91个流程组、882个流程，其中，结合健全法人治理结构要求新增“法人治理结构管理”、“董事会运作管理”、“总经理办公会运作管理”、“监事会运作管理”等4个流程；针对业务能力短板，新增8个流程组、32个流程，针对当前难点痛点问题，优化253个流程，并将质量管理体系要求进行结构化处理并转换成管理要素，构建质量要素库，构建纵向管控和横向协同的流程化管控模式。

（二）聚焦增强组织变革力，体系化设计基于流程的组织架构，明确“怎么管”

通过组织与流程适配，整合“功能”为“系统”，理顺组织与流程的对应关系，强化组织变革力。

一是“管问题解决”。结合“总部机关化”问题整改成果，从组织匹配战略、组织匹配流程、组织通用设计原则三个维度，对组织机构进行全面诊断，识别出“供应链系统统筹能力不足”等12类主要问题，提炼形成“采购业务和能力分散、采购策略和采购运作缺失，需要适当整合和完善采购职能”等9个综合性关键问题，对标先进企业经验，设计了基于“战略层聚焦主责主业合理配置资源、运营层系统化管理价值创造能力、支撑层专业化发展满足价值创造需要”的大协同组织架构。

二是“管协同精进”。按照端到端的流程架构将分散在各个单元的功能进行系统化整合，推进布局优化和结构调整，将业务域内各种协调工作在一个系统（部门）内解决，实施全流程管控：整合产品研制系统，形成项目研制与技术发展的有机统一和技术资源对制造技术的牵引；优化生产组织与集成供应链的匹配关系，统筹调度生产制造资源，构建适度柔性的生产模式；整合技术服务资源，实施以战斗力快速生成为目标的军地一体化产品全寿命周期技术服务；整合质量、安全（EHS）、内控、风险要素，构建“大合规、大安全”流程化协同精进管控模式。

（三）聚焦增强价值创造力，体系化实施基于流程的行权授权，推动“管起来”

通过不断完善现代企业治理制度，加快建立健全权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，提高客户响应速度，强化价值创造力。

一是把权力“管起来”。体系化推进董事会规范建设，制定董事会运行管理工作机制，修订董事会议事规则、“三重一大”决策流程、授权管理办法和授权事项清单，厘清各级治理主体的职责边界，沿着流程架构明确董事会与子公司董事会、总部与板块之间的权限划分、授权放权，优化了军民品管控模式，实施了岗位分红试点、项目跟投、超额利润分享，构建了基于提高市场化经营能力的目标责任、考核评价和薪酬激励三大体系，大幅提升重大决策程序和协调机制的合规性和效率。

二是把责任“管起来”。以流程化管控模式为基础建立流程责任体系，统一术语清晰具体描述各层级单位的业务、工作标准、职能及其边界；以组织角色为核心，从全流程结果负责的角度描述职责分工与协作关系、责任与权力；制定流程治理管理办法，明确流程运行规则，确定端到端流程所有者、流程主责部门以及流程域、流程组、流程、子流程的四级流程管理者，以业务域流程说明卡的形式固化组织角色承担的流程职责，总部制定战略、统筹资源、服务基层的职能更加清晰，各板块科研生产经营主体地位更加凸显。

（四）聚焦增强过程管控力，体系化完善基于融合与联动的架构开发与动态管理机制，做实“管到位”

通过制定、完善满足业务需求的IT总体架构，体系化建立基于融合与联动的架构开发和动态管理机制，强化过程管控力。

一是业务执行“管到位”。按照企业架构理论方法，通过对标国内外行业标杆，承接公司战略要求，持续完善基于满足业务需求的IT架构，通过流程治理，形成六级业务流程架构模型，支持IT建设。基于端到端业务高效运作提供流程化集成服务，全面部署实施基于流程变革和数据体系的企业资源计划、生产制造执行系统、主数据管理系统、产品数据管理系统等核心的数字化运营管控平台系统建设，促进业务部门与IT部门深度融合。建立IT架构开发与动态管理的机制，当业务或流程架构发生重大变化，IT架构将同步动态进行审视，通过高效的IT系统将流程化、规则化的业务实施自动化运营，保证了业务运行准确可靠。

二是执行效果“管到位”。围绕主数据、元数据、业务数据、数据建模深化管理，在主数据应用基础上，重点解决主数据集成和共享问题，推进业务负责制的数据管理责任体系，分级分层的建设和优化数据管理体系，明确数据治理基本原则，包括信息架构、数据产生、数据应用及数据治理的职责和分工等，依托流程变革，进行数据、流程与应用系统统筹建设。通过流程架构、业务域BPM建模，固化流程架构，对核心业务域流程实施了流程的规范性、匹配性、关联性等集成验证，提升流程管理的效率；同步建立流程治理机制，完成全域流程绩效指标定义352个；例行化开展流程绩效指标分析，对流程指标月度达成情况进行显性化。

改革成效

一是构建满足客户需求的敏捷管理体系能力。贯彻“以客户为中心”的管理理念与实践，理顺了组织与流程的对应关系，管理与支撑部门由管控为主转变为以支撑服务为主，将原来15个部门（10个管理部门、5个板块）的业务重新按流程进行重组后划分为17个部门（7个运营部门、10个管理支撑部门），实现了“业务资源整合、机构人员精干、职责流程优化、职能管理到位、工作效率提升”的目标，提高了对客户需求的反应速度与效率。

二是构建创造客户价值的综合经济创效能力。通过打通流程各环节，理顺协作关系、减少跨部门协调，实现了“从需求到产品”“从线索到交付”“从问题到解决”的拉通，组织高效运转，全员劳动生产率、销售收入、利润等经营业绩持续提升：全员劳动生产率较对标前增长13.69%万元/人；销售收入由对标前30.61亿元增加到44.25亿元，利润较对标前增长20.29%，成本费用率较对标前下降0.30%，企业管理价值充分彰显。

三是加速管理体系和管理能力现代化进程。通过“四步法”递进路径构建的以客户为中心的流程化管控模式，奠定了纵向管控和横向协同的流程运行体系基础，探索出了一套适合江山重工研究院需求的现代管理体系建设之路；应用基于架构的组织设计技术实施组织机构和资源配置优化调整的成功，保证了企业高效完成各项军品科研生产任务的要求，满足了军队装备管理全面转型需求，也为集团内、行业内管理体系和管理能力现代化建设提供了成功变革经验。