转变思维方式成长为新一代的企业领袖

成功的公司管理者需要学会建立和实现其所在业务单元的愿景，但是作为未来企业领袖的管理者必须以企业集团全局的视角进行领导。所谓企业领袖，是指那些能够促进他们所在业务单元成长并能够服务于集团公司需求的人。对于跨国公司和大型集团来说，一大批能够代表整个组织而非仅仅其所在单元的中层管理者——或者说，未来的集团领袖——极其重要，其原因是十分明显的：在现代，客户或消费者需要的是解决方案而非产品，所以需要不同业务单元一致合作以满足市场需求；集团公司需要在不同功能、地区和业务单元之间分享资源以实现效率的最大化；企业管理者需要掌握集团全局的状况，以更好地应对当前的环境。然而讽刺的是，组织对企业领袖培育的投入却少得可怜：在几个大集团中，仅仅不超过四分之一的领导培养预算被用来培育下一代的企业领袖。

那么，企业管理者如何能够成为成功的企业领袖，组织应如何鼓励他们的发展就成为实践中需要解决的问题。研究发现，尽管企业有其业务和地域的差异，企业领袖的成长却有着相似的路径：个人成长、高水平指导以及工作中的机遇能够促使优秀的管理者成为未来的集团领袖。

企业集团领袖有两大相互矛盾的角色：建设者和协调者。在其职业生涯早期，他们会为自己所在单元提出愿景，构建战略，组织团队。但是随着职业生涯的发展，他们会开始意识到自己对于整个企业集团的责任：他们必须将自己的愿景纳入到整个集团愿景之中，明确集团的战略走向以及自己团队的价值所在；必须将自己团队的热情和使命与集团整体的责任相结合。这就是他们双重责任，即建设者与协调者的根源。

事实上，对于大多数人来说，协调者的角色要比建设者困难多了。而当前大多数集团中，无论是组织文化还是激励体系，都侧重于激励建设者和在单一部门中表现优异的领导人才。在这种环境下，中层管理者是难以改变自己以所在单元为重的思路的。然而由于“协调者”的角色已经在企业领袖成长中扮演越来越重要的角色，因此企业的中层管理者，或者说后备领袖必须尽早地展现其强大的协调能力。

培养协调能力的核心在于思维方式的转变。作为成功的企业集团领袖，其思维方式往往具有以下六种要素：

第一，高度的集团认同。成功的企业领袖往往将其所在集团视为一种特殊的身份。他们对自己集体的历史、产品、布局有相当的了解乃至自豪感。他们知道企业所出售的不仅仅是产品，而是企业的有机拓展和战略目标的一部分。这种认同感主要靠企业文化的培育实现。在联合利华，对于企业基本目标的关注是传达企业文化的关键。在重要的会议上，集团CEO会要求管理团队想象这样一个场景：对于新兴市场中一个贫苦的妇女而言，我们的产品能否让她的生活容易些，是否能够为她的家庭提供足够营养的食物，使他们不再饿着肚子入睡。这些价值理念活生生的传递，往往会使得部门利益显得琐碎起来。同时，CEO对于协调能力与文化的看重也极其重要。利丰集团就经历了这样的转变，它有着培育建设者的良好环境，但是随着世界的变化，消费者越来越看重解决方案。管理者建设者的角色已经难以满足跨越业务界限构建整体解决方案的实际需求。这种背景下，利丰集团开始着手培育协调能力。

第二，对大环境的把握。企业领袖往往对公司业务以及企业各方面职能有着整体性的把握。这种思维方式多来自于职业经历。Gabriel是联合利华以色列公司的经理，她对当地总经理和总公司主管两个上司负责。地区总经理往往关注短期利润的最大化，而总公司主管却会关注全局变化和长期利润。因此她不得不在两个上司之间做出平衡：这种长期平衡的经历使她得以了解不同业务、职能、地区和文化之间的差异，同时也学会了在不同职能目标之间做出平衡，从而更善于在总体上把握问题，实现了个人的迅速成长。

第三，多样而敏锐的视角。敏锐的视角意味着企业领袖不仅仅需要了解并把握整体，还需要了解整体的每个部分。做到这一点，需要他们不断地向自己上司、同事、下属学习。此外，向消费者学习也极为重要，因为他们能够更好地帮助管理者了解公司在市场的角色。在联合利华，企业会把视角的培育纳入全球能力发展计划之中，通过系统化的培训增强后备人才的视角多样性与敏锐度。在瑞辉制药则采取了个人化的模式，他们会教导企业领袖与媒体、政界、分析师以及社区领袖打交道的艺术。但是值得注意的是，企业需要同时设立多样化视角的激励机制，否则这种来之不易的经验将会因过于注重“建设者”的企业文化而逐渐消逝。

第四，强大共同体感。在许多大公司，当面临困难或挑战时，优秀的人才可能会通过私人关系，寻找同事支持。但是，明智的公司是绝不会让这种情形发生的：因为在这种机制下，小圈子、小团体极容易形成。相反，他们会在制度上建立同事互助网络，通过公开的渠道共同讨论某一问题，整合资源，解决问题。这种背景下，企业领袖会对企业产生较强的共同体感。为此，辉瑞制药设立了“主席挑战项目”，在其中企业高管可以与行政委员会成员就其面临的问题相互交流，并密切合作以解决问题。这种情况下，企业的领袖们就愈发精诚合作，对企业这一共同体的认同越来越深了。

第五，明确的目标感。对于大多数企业领袖而言，他们会对自己的职业与公司充满热情，当谈到自己的角色和自己对他人生活的影响时，他们就会变得情绪化了。对于领袖来说，他们的成就感主要源于工作中的反思以及变革的意愿。Paul Polman，联合利华的CEO，在追求企业成长的同时也极其看重环境的持续发展。因此他在企业战略、价值、管理以及实践中都贯彻了这两大主题。但是，两大目标的并行会给管理层带来挑战，会增加员工的工作量与运行成本。由此，中层经理被赋予了根据联合利华总目标进行权衡取舍的职责。这就是企业对后备人才“目标感”的需求。目标感的建立往往需要最高层领导者身体力行，以为示范。通过自身的示范将自己的价值、原则与目标灌输和渗透到全体员工之中。

第六，持续的生命力。培养后备人才是为未来选择领袖，当前的思维模式并不必然适应未来。因此，他们不仅仅需要持续的能力进步，还需要有持续的生命力。在当前复杂的经济环境下，组织灵活性至关重要。而个人生命力是组织灵活性的最关键要素。这种能力也是需要培养的：管理者需要相信他们是企业的一部分，为实现企业目标而努力，着眼于企业愿景。因为其周围环境和文化的多样性，他们不得不放弃某种通用的思维方式，逐渐在错误中摸爬滚打，茁壮成长，获得持续的生命力。只有这样，他们才能在踌躇中打起精神，领导团队赢得未来的胜利。