降低复杂性：供应链效率与安全的兼得

供应链风险管理的重要性，已经被管理者充分认识。然而，常见的供应链风险管理手段，如增加库存、增加不同地区存量、维持多个供应商，会同时增加经营成本、降低企业效率。《Research Feature》杂志的文章指出，安全与效率成为管理者在供应链管理中的困境。当风险管理不可避免时，如何能够同时提高供应链效率，或者，降低风险防控对企业效率带来的负面影响，是管理者必须面对的问题。

供应链通常由多个地区发包、制造、储藏的多种产品或商品构成。也就是说，供应链本身即是复杂的。这种复杂性，不仅影响供应链的效率，还会增加供应链断裂的风险。这种复杂性意味着，供应链风险是难以避免的。因此供应链风险管理的核心策略，是将风险事件限制在供应链的一定范围之内，消化在供应链的局部之中。

实现这一目标通常包括两个手段：其一，供应链分割化；其二，供应链区域化。

Zara，欧洲著名的服饰零售商，于2006年将其供应链进行了分割：潮流服饰外包于欧洲成本较高但周期较短的工厂，这样能够迅速满足欧洲高端消费者的需求；而T恤因其市场敏感度较低，则从欧洲转移到了土耳其、亚洲工厂。这一做法，不仅降低了成本，也降低了供应链风险。

供应链分割是大公司降低风险同时提高效率的有效手段。大宗商品、样式单一的商品或需求较为稳定的商品应当将供应链与供应商分散化，以降低风险；而小宗商品、样式多样者或需求较不稳定者，则供应链应相对集中，以降低成本。同时，供应链管理应当随着产品生命周期和市场变化而变化。当小宗商品逐渐成为主流，需求扩大时，该商品原先集中的供应方式则应分散化。

供应链区域化，则能够将供应链断裂的风险消化在区域之内。日本汽车业在这方面是一个反例，2011年海啸使其全球生产链陷入了瘫痪。以区域为单位建立供应链，在能源价格走低的今天，同时还能够降低企业物流成本。在1980年代，P&G公司为追求生产成本与仓储成本的最小化，设立了系统的全球生产链。但物流成本的提高使之运营成本大增，近年来，P&G开始将其全球生产链改组为地区生产链。而新兴经济体与新兴市场的出现，也使得地区生产链在近年来得以迅速发展。

随着IT技术的发展，许多企业开始通过侦测物流与信息流数据来侦测供应链风险，进而设计并应用风险解决方案。供应链的地区化则能够使风险解决方案迅速而简便地执行。国际红十字会即在全球四个地区设立了四大战略物资库，以及时、迅捷地对各种灾害做出反应。

更多情况下，供应链风险的控制意味着更高的成本。此时，企业就需要巧妙地控制成本。但应明确，企业首先应当避免资源的过度集中或对某一供应商的过度依赖。2010年，本田汽车因某供应商的零件缺陷而展开了召回。由于该部件在各种车型上普遍应用，本田在这次召回中损失高达数十亿美元。供应链风险具有不可避免性，资源高度集中于某一生产链上（如某一部件高度依赖同一供应商），虽然会带来收益与效率，但却同时必然造成风险的增大。与本田相对比，三星电子通常维持两家以上的供应商，而次供应商的份额也通常在20%左右。

可以说，成本与风险控制的平衡是供应链风险管理的基本目标。在做法上，为尽量减少企业负担，不同供应商应当分布在不同地区。这里，存在着一个边际负担递增、边际效果递减的原则：即随着供应商的增加，企业维持生产链多样的边际负担也会增加，但增加供应商对于降低风险的边际效果却会递减。因此，两家供应商，是目前理论与实践中较为经济的做法。