领导工作过载对下属工作自我效能感和工作-家庭促进的影响:领导成员交换关系的调节效应

(中山大学 管理学院,广东 广州 510275)

1 引言

中国经济发展的新常态不仅给企业发展带来巨大挑战，也使企业的管理者和员工面临前所未有的工作负担和压力[1]。工作压力和负担问题也日益受到管理学、心理学等诸多学科的关注。已有的工作压力相关理论和研究大多聚焦于受压者本身，关注个体的工作压力如何产生以及工作压力对个体自身产生何种影响[2]。实际上，个体在组织中并非孤立存在，研究发现组织中个体的情绪、态度和行为等会传染给他人[3]，因此，个体工作压力除了影响自身外，也可能影响他人，然而，已有研究很少涉及这一问题。管理实践中，领导者常常承担较大的工作压力和负担[4]，并且在强调“臣事君以忠”(《论语·八佾》)，“食君之禄，担君之忧”(《吊屈原文》)的传统文化背景下，领导者自身工作压力和负担对下属造成影响也被认为是正当和合理的，因此，领导者的工作压力和负担是否及如何影响其下属值得探讨。信号传递理论(signaling theory)[5]为上述问题的探讨提供了很好的理论基础，根据信号传递理论，领导者作为信号发送者可以将自身的工作压力和负担信息发送给下属，下属作为信号接收者会对该信息进行解读，并据此做出反应。综上，本研究的目标一将基于信号传递理论探讨领导者过高的压力和负担(工作过载)是否会降低其下属的工作自我效能感，进而导致下属工作-家庭促进水平降低。

在目标一得到肯定答案的基础上，目标二将进一步探索领导者工作过载发挥影响效应的边界条件。领导成员交换理论认为领导成员交换关系质量越高，成员能从领导手中获得的资源越多[6]。沿着这一思路，已有研究大多从成员“获取资源”角度出发，认为领导成员交换水平越高，成员从领导手中获得的资源越多，取得的工作结果也更积极[7]。然而，“与领导关系好”一定能带来好结果吗？研究发现与领导关系质量高的下属在“获取资源”的同时也需“承担义务和代价”[8]。信号传递理论指出，信号传递的有效性受信号的可视性(observable)、频率(frequency)等的影响[5]，作为领导的“圈内人”，与领导关系质量高的下属能得到领导更多的交流机会和信息透露[9]，因而，相对“圈外人”，领导的工作过载对“圈内人”可能发挥更大的负面效应。因此，本研究将从领导成员交换视角探讨领导者工作过载发挥影响效应的边界条件，探究领导成员交换如何促成领导者工作过载信号的传递，进而降低下属的工作自我效能感和工作-家庭促进水平。研究结果将有助于解释“领导者的工作压力和负担是否及如何影响其下属”这一问题，帮助领导者更好地处理工作压力。

2 文献综述和研究假设

2.1 领导工作过载和下属工作-家庭促进

工作过载是个体在工作角色中的压力，描述了个体感知到自己的时间、精力等无法完成工作任务的状态[10]。领导者的工作过载水平越高，表明领导者工作压力越大，越感到无法完成工作相关的任务。

工作-家庭促进指员工从工作中获得的资源(报酬、社会资本、积极情感或效能感等)能够提升其在家庭中的效能水平的程度[11]。Greenhaus和Powell[12]构建了工作-家庭促进内在机制的理论模型，认为工作-家庭促进的产生是因为员工工作角色中的资源帮助员工在工作角色中取得更积极的工作表现和情绪，这种积极情绪能够溢出到员工的家庭角色中，从而帮助员工在家庭角色中获得更积极的表现和情绪。

研究表明，领导者常常处于组织网络的中心位置[13]，是组织的焦点。因此，领导者的言行、工作状态等往往受到下属们的观察和注意，向下属们传递一些重要的信号。根据信号传递理论，处于高工作过载水平的领导者可能会向其下属释放两种信号，第一，领导正承担着来自公司、部门或团队的巨大工作压力，第二，领导没有将工作充分委派给下属。一方面，由于下属与其直接领导一般处于相同工作环境，因此在观察到领导承担着巨大工作压力后，下属可能感到或预感到自己也将承担巨大的工作负担，而巨大的工作压力和负担意味着员工缺乏足够的工作资源应对工作需求，这将导致员工工作角色的积极情绪减少[14]，工作对家庭的积极溢出减少，员工的工作-家庭促进水平降低[12]；另一方面，认为下属能否胜任相关任务是领导决定是否委派任务的重要因素[15]，当下属观察到领导不愿委派任务，其可能将此归因为领导认为自己无法胜任，从而对自己的工作表现产生怀疑，工作角色的积极情绪随之减少，从而导致工作对家庭的积极溢出减少，工作-家庭促进水平降低[12]。综上所述，本研究提出如下假设：

H1领导工作过载负向影响下属的工作-家庭促进。

2.2 下属工作自我效能感的中介作用

工作自我效能感反映了个体对自己是否有能力完成工作相关任务的信念[16]。根据上文推论，处于高工作过载水平的领导者可能会向下属传递两方面的信号：第一方面，领导者正承担着较大的工作负担和压力。由于下属与其直接上级往往处于同一部门或团队，往往拥有相同的团队目标和任务，因而，当观察到领导者承担着较大工作负担后，下属也可能感到或预感到自己也将承担较大的工作负担，Greenglass等[17]发现工作负担的增加将导致个体缺乏足够的资源应对工作任务，从而造成工作倦怠和工作自我效能感降低。第二方面，领导者并未将工作任务充分委派给下属。已有研究发现，对下属工作能力的不信任是领导不委派任务的重要原因[15]，当观察到领导者没有充分委派工作任务，下属很可能将此归因为领导者对自己工作能力不放心，从而对自己的工作能力产生怀疑，导致工作自我效能感降低。综上，可以推出领导工作过载可能会降低下属的工作自我效能感。

工作-家庭促进概念认为员工在工作领域产生的资源(包括技能、心理/生理资源、社会资本、物质资源等)，能够促使其在工作领域获得良好绩效和积极情感，而工作领域的积极情感又能够促使其获得家庭领域的良好绩效和积极情感[12]。自我效能感被视为个体重要的心理资源[18]，并被证实能够提升员工的工作-家庭促进水平[19]。员工的工作自我效能感越高，越能够主动地在工作中学习，尝试困难任务，并且工作自我效能感越高的员工也越能够从工作中获得机会和成功体验[20]。Wayne等[21]认为由于工作自我效能感能够帮助员工获得更多的机会和成功体验，因而工作自我效能感越高的员工更有可能将工作中获得的积极情绪、财产、自信心等资源应用到家庭中去，因此，工作自我效能感高的员工工作-家庭促进水平也越高。

根据信号传递理论，结合假设1和上述推论可知，处于工作过载的领导会向下属传递信号，导致下属工作自我效能感降低，由于工作自我效能感正向影响工作-家庭促进水平[19]，因此，领导工作过载导致下属工作自我效能感降低后，又进一步地导致下属工作-家庭促进水平降低。综上，本研究提出如下假设：

H2领导工作过载通过下属的工作自我效能感间接影响下属的工作-家庭促进。

2.3 领导成员交换关系的调节作用

领导成员交换理论解释了为什么领导者与不同成员有亲疏远近的交换关系。该理论认为，由于领导者的时间和精力有限，领导者会在工作中区分不同的成员，并与不同的成员建立不同类型的关系。其中一部分成员与领导建立了高质量的交换关系，他们会获得领导更多信任与关照，被领导视为“圈内人”，而其余成员则获得领导较少的照顾，被领导视为“圈外人”[6]。已有研究大多从下属“获取资源”角度出发，认为领导成员交换关系质量高的下属能够从领导者那边获得更多物质和心理资源[22]，因此，他们的工作态度和行为越积极，工作绩效越高[7]。然而，高质量的领导成员交换关系对下属来说除了“获取资源”外，还有“承担义务和代价”[23]。例如，Lian等[24]发现，相比于领导成员交换程度低的“圈外人”，领导者在公开场合展现出的辱虐管理行为对“圈内人”的负面影响更大。类似地，领导者工作过载对下属工作状态的负面影响也可能存在同样的边界条件。具体地，可以从如下两方面进行推论：

一方面，信号传递理论认为，信号传递的有效性受信号自身的可视性(observable)和频率(frequency)影响[5]。由于领导者在构建和维持与下属的关系时会更多地将自身工作相关的情感和事件信息传递给与自己关系更好的“圈内人”[25]。所以，相比于领导成员交换质量低的“圈外人”，领导成员交换质量高的“圈内人”能够更容易(信号可视性高)和更频繁(信号频率高)地观察到领导者的工作过载信号。因此，在领导成员交换关系质量高的群体中，领导者工作过载对下属工作自我效能感的负面影响更大。

另一方面，信号传递理论还指出，信号传递的有效性受信号接收者自身解读(receiver interpretation)的影响[5]。领导工作过载水平高表明领导没有将工作充分委派给下属，而不信任下属工作能力是领导不委派任务的重要原因[15]。对于领导成员交换质量低的下属，由于领导一直对他们关照较少[26]，因而领导不把自身任务委派给他们的情况相对普遍和容易接受，他们的工作自我效能感受到的影响较小。而在领导成员交换质量高的下属看来，领导者这么做是罕见和难以接受的[24]，因而他们更可能将领导者不将手头工作委派给自己解读为自己能力不够，工作的自信心受到打击，工作自我效能感水平大大降低。因此，领导成员交换关系质量越高，下属对领导工作过载的解读越负面，领导工作过载对下属工作自我效能感的负向作用越强。综上，本研究提出如下假设：

H3领导成员交换关系调节领导工作过载对下属工作自我效能感的负向影响。即与低领导成员交换关系的下属相比，在高领导成员交换关系的下属中，领导工作过载对下属工作自我效能感的负向影响更强。

根据假设2和假设3论述，下属工作自我效能感中介领导工作过载对下属工作-家庭促进的影响，而领导成员交换关系调节中介效应路径的第一阶段效应——领导工作过载对下属工作自我效能感的影响。当调节变量能够调节中介效应路径的某一阶段时，调节变量也可能调节该中介效应。因此，领导成员交换关系还可能调节下属工作自我效能感在领导工作过载与下属工作-家庭促进间的中介作用。根据信号传递理论及假设2和3的相关推论，当领导成员交换关系水平越高，下属更容易和频繁地观察到领导者工作过载的相关信号，对领导工作过载的解读也更负面，这种情形能够强化领导工作过载对下属工作自我效能感的消极作用，进而降低下属的工作-家庭促进水平。因此，领导成员交换水平越高，领导工作过载通过下属工作自我效能感影响下属工作-家庭促进的间接作用越强。反之，当领导成员交换关系水平越低时，下属较少且较难观察到领导工作过载的相关信号，对领导工作过载的解读也不太消极，这种情形将削弱领导工作过载对下属工作自我效能感的消极影响，同时也削弱了领导工作过载通过下属工作自我效能感影响下属工作-家庭促进的间接作用。因此，本研究提出如下假设：

H4领导成员交换关系调节领导工作过载通过下属工作自我效能感影响下属工作-家庭促进的间接效应。即与低领导成员交换关系的下属相比，在高领导成员交换关系的下属中，这种间接效应更强。

综上，本研究的理论模型如图1所示。

图1 本研究理论模型

3 研究方法

3.1 研究对象

本研究对象主要为华南地区高校的在职学员和他们的直接上级，调研时间为2017年3月，调查问卷分为下属版和领导版。下属版问卷由在职学员填写，调查前研究者请班级任课教师将学员们组织起来，现场将下属版问卷发放给学员们并当场收回。为保证领导者填答结果的真实可靠，领导版问卷均由研究者根据学员提供的其直接上级的联系方式(如电子邮件、微信等)，直接将问卷发送给学员的直接上级并收回。问卷收回后，根据联系方式将下属版问卷和领导版问卷进行配对。若领导版问卷发出三天后未收回，研究者将通过学员进行跟催。本次调查共计发放问卷400对，回收有效配对问卷320对，有效回收率为80.0%。被调查的员工中，男性163人，占50.9%，女性154人，占48.1%，缺失3人，占0.9%；国有企业135人，占42.2%，民营企业154人，占48.1%，合资企业5人，占1.6%，外资企业15人，占4.7%，其他性质企业11人，占10.3%；一般员工189人，占59.1%，基层管理者56人，占17.5%，中层管理者74人，占23.2%，高层管理者0人，占0%，缺失1人，占0.3%；小于30岁108人，占33.8%，30～39岁190人，占59.4%，40岁以上19人，占5.9%，缺失3人，占0.9%。

3.2 研究工具

工作过载。采用参考Bolino和Turnley[27]编制的角色过载量表。包含3个题项(如“我总感觉自己没有足够时间完成所有的工作任务”)，采用李克特5点量表法，从“1=非常不符合”到“5=非常符合”，由领导者填答，得分越高表明领导者的工作过载程度越高。

领导成员交换关系。采用Graen和Uhl-Bien[6]编制的量表。包含7个题项(如“一般来说，我很清楚我的领导是否满意我的工作表现”)，由下属填答，得分越高表明该下属与领导的社会交换关系程度越高。

工作自我效能感。采用Parker[16]编制的角色宽度自我效能感量表。包含10个题项(如“我相信我能为自己的工作设计新的流程”)，由下属填答，得分越高表明下属的工作效能感越高。

工作-家庭促进。采用Grzywacz和Marks[28]编制的量表。包含4个题项(如“我从事的工作有助于我应付家里遇到的个人或实际问题”)，由下属填答，得分越高表明下属工作对家庭的促进程度越高。

4 研究结果

4.1 信效度检验

本研究中工作过载、领导成员交换关系、工作自我效能感和工作-家庭促进量表的Cronbach’sα分别为0.863、0.884、0.912、0.737，均高于0.7，表明本研究所用的量表均有较好的内部一致性。

使用Mplus 7.0软件对本研究中的变量(工作过载、领导成员交换关系、工作自我效能感和工作-家庭促进)进行验证性因子分析，结果显示：四因子模型的拟合结果(χ2/df=2.348，TLI=0.906，CFI=0.916，RMSEA=0.065，SRMR=0.049)明显优于单因子模型的结果(χ2/df=7.190，TLI=0.566，CFI=0.607，RMSEA=0.139，SRMR=0.111)，表明本研究中变量有良好的区分效度。

4.2 描述性统计及相关分析

对研究中的各变量进行描述统计及相关分析，结果显示：控制变量和各主要研究变量的均值和标准差均在合理范围，领导工作过载与下属工作-家庭促进显著负相关(r=-0.104,p<0.05)，下属工作自我效能感与下属工作-家庭促进显著正相关(r=0.382,p<0.01)，领导工作过载与下属工作自我效能感相关不显著(r=0.080,p>0.05)，这可能是由于领导工作过载与下属工作自我效能感间存在调节变量。这些结果为研究假设的验证提供了基础。

4.3 假设检验

使用SPSS 20.0对假设1至3进行检验，在进行多元回归分析前，对除控制变量外的研究变量进行中心化处理，多元回归分析的结果如表1所示。由模型5可知，领导工作过载对下属工作-家庭促进的回归系数显著(β=-0.099，p<0.05)，假设1得到验证。由模型2和模型6可知，领导工作过载负向影响下属工作自我效能感(β=-0.107，p<0.05)，下属工作自我效能感正向影响下属工作-家庭促进(β=0.390，p<0.01)，同时，模型5在模型7的基础上加入下属工作自我效能感后，下属工作自我效能感对下属工作-家庭促进影响显著(β=0.384，p<0.01)，领导工作过载对下属工作-家庭促进的影响变为不显著(β=-0.069，p>0.05)，假设2得到验证。由模型3可知，交互项(领导工作过载×领导成员交换关系)对下属工作自我效能感回归系数显著(β=-0.089，p<0.05)，调节效应如图2所示，假设3得到验证。

表1 多元回归分析结果

注：N=320；*p<0.05，**p<0.01。

图2 领导成员交换关系对领导工作过载与下属工作自我效能感关系的调节作用

为了验证假设4，使用Mplus 7.0构建如图1所示的路径分析模型。采用偏差校正非参数百分位Bootstrap法(随机抽样5000次)，对假设中的中介效应进行检验，领导工作过载→下属工作自我效能感→下属工作-家庭路径的中介效应在95%水平上的置信区间为[-0.050，-0.002]，不含0，下属工作自我效能感的中介作用显著，假设2再次得到验证。结合Edwards和Lambert[29]检验被调节的中介的方法，采用偏差校正非参数百分位Bootstrap法计算模型在高(M+1SD)、低(M-1SD)领导成员交换关系水平下，中介效应值差异的置信区间，如表2所示。在高领导成员交换关系水平下，下属工作自我效能感的中介效应值为-0.036，95%的置信区间为[-0.071，-0.012]，不含0，中介效应显著；在低领导成员交换关系水平下，下属工作自我效能感的中介效应值为-0.003，95%的置信区间为[-0.042，0.023]，包含0，中介效应不显著；两水平下，中介效应的差值为-0.033，95%的置信区间为[-0.080，-0.001]，不含0，差异显著。表明领导成员交换关系调节下属工作自我效能感的中介效应，假设4得到验证。

表2 简单效应分析结果

5 研究结论与讨论

5.1 主要研究结论

本研究围绕“领导者的工作压力和负担是否及如何影响其下属”的问题展开，以企业内领导及其下属的配对样本为调查资料，基于信号传递理论构建并验证了领导工作过载与下属工作自我效能感和工作-家庭促进关系的理论模型，主要研究结论如下：

(1)领导工作过载通过负向影响下属的工作自我效能感间接降低下属的工作-家庭促进水平。该结论表明，领导者自身的工作压力和负担可以对下属的工作和家庭状况造成影响。在中国强调领导者“威权”和“德行模范”的文化背景下，领导者工作状态和言行将是下属观察和关注的对象，因此，无论领导者主观愿望如何，领导工作过载都可能导致下属工作自我效能感和工作-家庭促进水平的降低。

(2)领导成员交换关系调节领导工作过载对下属工作自我效能感的负向影响，领导成员交换关系质量越高，领导工作过载对下属工作自我效能感的负向作用越强。该结论表明，高质量的领导成员交换关系对下属来说除了“获取资源”外，还有“承担义务和代价”。作为领导“圈内人”的下属，应当更多地为领导分忧，因此，当他们看到领导工作负担过重时，更可能因自己无法为领导分忧而自责，怀疑自己的工作能力，工作的自信心受到打击，工作自我效能感水平大大降低。

(3)领导工作过载通过下属工作自我效能感影响下属工作-家庭促进的间接效应随领导成员交换关系而权变。具体来说，在高领导成员交换关系的下属中，领导工作过载可以通过下属工作自我效能感间接减弱下属的工作-家庭促进水平，而在低领导成员交换关系的下属中，领导工作过载无法通过下属工作自我效能感间接影响下属的工作-家庭促进水平。对高领导成员交换关系的下属来说，他们更容易和频繁地观察到领导者工作过载的相关信号，对领导工作过载的解读也更负面，此时，领导工作过载对他们工作自我效能感和工作-家庭促进的消极作用更强。而对低领导成员交换关系的下属来说，由于他们对领导缺乏认同和关心，领导的工作情况并不能引起他们的关注，因而，领导工作过载也就无法对他们的工作和家庭状况造成影响。

5.2 理论意义

首先，已有的工作压力相关理论和研究大多关注受压者本身，着重分析个体工作压力的产生原因以及对个体自身产生何种影响[2]，但对个体工作压力如何影响他人关注较少。本研究从信号传递视角解释并验证了领导工作过载是否及如何影响其下属的工作和家庭状况，为工作压力的相关研究和理论提供了新的视角，也为未来进一步探讨个体工作压力如何影响他人提供了实证依据。

第二，已有的领导成员交换关系相关研究大多站在下属“获取资源”的角度，认为领导成员交换程度越高，下属可以获得更多的工作资源，从而能够更好地履行工作职责，取得良好的工作结果[7]。鲜有研究从下属“承担义务和代价”角度出发，探讨高的领导成员交换关系可能给下属带来的不利影响，本研究在此方面进行了初步的探索。

第三，已有研究在探讨员工工作-家庭促进的前因时，多数基于个体工作资源视角，探讨员工拥有更多工作资源(如工作技能、心理/生理资本、社会资本等)后是否及如何提升其工作-家庭促进水平[12]。本研究则基于信号传递视角，探讨领导者的工作过载信号如何影响员工工作-家庭促进状况，丰富了工作-家庭促进前因变量的研究。

5.3 实践启示

本研究的实践启示主要包含如下两个方面：

首先是领导方面。主要包括如下两点：第一，领导需要注重自身的压力管理，减少自身压力对下属造成不利的影响。本研究发现领导工作过载对下属工作和家庭情况有消极影响。该结果启示领导者在面临工作压力时，除了要关注工作压力对自身的影响外，还需要努力减少自身工作压力对下属的不利影响，避免消极的工作状态在组织内蔓延[3]。第二，领导需要多与下属沟通，了解下属眼中的自己，从而减少信息不对称造成的领导与下属间可能存在的误解。本研究发现，领导成员交换质量高的个体更可能将领导工作过载解读为自己能力不够，丧失工作的信心。而实践中，领导工作过载的原因是多方面的，因此，需要领导与下属间充分的沟通来避免双方的误解。

其次是下属方面。本研究发现领导成员交换关系能够加剧领导工作过载对下属工作和家庭情况的消极影响。该结果并非否定领导成员交换关系对下属的积极作用，而是启示拥有高质量领导成员交换关系的下属在获得更多资源的同时也需要承担相应的义务和风险。

5.4 研究局限与未来研究展望

本研究主要有如下几方面需要改进：首先，本研究的数据均在同一时间点上收集，未来可以结合研究变量在时间上的先后顺序，采用纵向追踪的取样方法进行多时间点取样。其次，本研究考察了领导成员交换关系对领导工作过载信号传递有效性的影响，而信号传递有效性还可能受信号接收者个人特质以及信号传输环境的影响[5]，未来研究可以进一步探讨其他因素对领导工作过载信号传递有效性的影响。第三，本研究并未深入探究领导工作过载具体给下属传递了哪些信号，以及下属如何接收和处理这些信号。未来研究可以深入考察个体工作压力在影响他人过程中信号的传递、接收和处理，进一步厘清个体工作压力影响他人的中间作用机制。